Les marques de luxe issues des pays émergents ressentent souvent la pression d’être rachetées par des conglomérats pour pouvoir s’implanter à l’international. Cependant, Ashok Som, Co-Directeur du programme ESSEC-Bocconi EMilux, Directeur du département Management à l’ESSEC Business School, et spécialiste des produits et services de luxe, propose une méthode alternative – faire cavalier seul - dérivée en quatre stratégies pour atteindre le succès.
Bien qu’il soit plus rassurant de rechercher des partenaires et conglomérats, experts des marchés occidentaux, les marques émergentes peuvent aussi opter pour une conquête individuelle des marchés internationaux. Il s’agit d’un processus compliqué étant donnée la quantité de ressources, réseaux et coûts des franchises nécessaires pour s’implanter dans un nouveau marché. Pour réussir avec succès, ces marques de luxe prometteuses doivent suivre quatre étapes.
L’excellence, puis la légitimité
Premièrement, il est essentiel de s’assurer que la marque a un niveau d’excellence reconnu, qu’elle réussit à se différencier de produits similaires d’une même catégorie, et qu’elle propose un ensemble de propositions de valeurs uniques et distinctes en termes de produits et services offerts sur leur marché domestique. Par exemple, Louis Vuitton considère que ses racines sont dans les sacs de voyage, alors qu’Hermès considère que ses racines sont dans leur savoir-faire autour du cuir qu’on retrouve dans leurs selles et accessoires. Les marques issues des pays émergents doivent non seulement capter l’esprit unique de leurs régions respectives, pays et lieux d’origine, mais aussi être pionniers dans leur façon de créer cet esprit, comme a pu le faire Shiseido lors de son expansion internationale. Par ailleurs, les marques de luxe émergentes doivent dépasser le « fardeau » d’être étrangères. La vision négative de l’étiquette « made in China », par exemple, et l’association aux droits de propriété intellectuelle bafoués et marchés de contrefaçons demeurent un défi et limitent la Chine dans ses aspirations à exporter de grandes marques.
Deuxièmement, les marques issues de marchés émergents ont besoin du savoir-faire et de la légitimité présents sur les marchés occidentaux, et notamment en France et en Italie où l’industrie du luxe est née, tout en ayant des considérations locales. Cet objectif peut être atteint à travers l’acquisition d’une marque de luxe existante, issue d’un pays occidental, ou par le biais de l’intégration entière ou partielle à un conglomérat. Pour être reconnue comme une marque de montres de luxe, par exemple, l’association à l’industrie des montres suisses est essentielle pour pouvoir créer des affinités avec la culture hôte.
La perception et réception du consommateur
Troisièmement, les marques émergentes doivent se positionner dans l’esprit du consommateur. Il y a différentes façons d’y arriver. Etant donnée l’étendue géographique des pays émergents, la stratégie de distribution est un paramètre clé. Ceci suppose un investissement considérable dans des magasins gérés en propre de manière à s’établir comme marque légitime à l’étranger. C’est ainsi que Coach, une marque américaine, a pu utiliser comme levier de croissance son association avec des marques de luxe majeures aux Etats-Unis, Japon ou Asie, en suivant le modèle COJAC*. Jusqu’au début de 2011, la marque n’était pas présente en Europe, mais la marque a lancé sa collection au magasin Printemps adjacent aux magasins Dior et Louis Vuitton, Rue Saint-Honoré.
Enfin, la notoriété de marque et une communication claire sur l’ADN de la marque sont essentielles. Il est nécessaire d’avoir une vision stratégique à long terme claire et partagée, qui permet de passer d’activités marketing fragmentées à une image de marque parfaitement alignée. La notoriété de marque ainsi quela construction de marque sont probablement les éléments les plus critiques pour une nouvelle marque de luxe issue des marchés émergents. Trouver le bon marketing mixte est pratiquement obligatoire. Les entreprises devraient miser sur ces détails précis et les intégrer à l’identité et la personnalité de marque pour que les consommateurs reçoivent une expérience authentique.
Quel avenir pour les marchés du luxe émergents ?
Il est difficile de prévoir précisément le futur des marchés émergents. Aujourd’hui, la Chine marche vers la maturité, le Brésil et la Russie sont encore en émergence, l’Iran est prometteur alors que l’Inde doit encore se révéler comme un marché potentiel pour les marques Européennes. Bien que cela semble surprenant, même les Etats-Unis peuvent être considérés comme un marché émergent pour les marques de luxe, étant donné que les consommateurs américains représentent un important potentiel inexploité pour les biens de luxe personnels. Cependant, il est clair que la Chine continuera à être un marché clé pour le luxe, notamment grâce au développement d’internet qui permet à une part croissante de la population d’acheter des marques de luxe en ligne. En ce qui concerne l’Inde, il s’agissait du marché du luxe le plus dynamique sur la période 2008-2013. Etant donnée la rapidité de croissance de la région, l’Asie-Pacifique sera le plus grand marché du monde pour des produits de luxe d’ici 2018.
Par ailleurs, on considère que les marques de luxe vont aussi découvrir le potentiel de l’Iran, du Nigéria et de l’Afrique du Sud, suivis par de nombreux autres pays africains, alors que la région croît et se développe. En Asie, le Vietnam et la Mongolie vont bientôt rejoindre l’équipe des pays d’Asie du Sud-Est à forte croissance, tels que l’Indonésie, la Thaïlande, le Cambodge et la Malaisie. L’histoire des marchés émergents sera donc encore longue, même si elle change de géographie.
* Le modèle d’expansion COJAC consiste à atteindre le succès dans son pays d’origine, pour ensuite s’étendre aux marchés japonais, américains, asiatiques et chinois
Publications
- The Road to Luxury: The Evolution, Markets and Strategies of Luxury Brand Management, Ashok Som, Wiley.
- Organization Redesign and Innovative HRM. Ashok Som, New Delhi: Oxford University Press.
- International Management: Managing the Global Corporation. Mcgraw-Hill, UK.
