Essec Business School

Les enquêtes se suivent et se ressemblent. Elles représentent régulièrement des salariés en manque de motivation et de reconnaissance, peu engagés dans leur travail, voire stressés ou en profonde souffrance psychologique. Les entreprises répondent au faible engagement de leurs collaborateurs par des programmes d’amélioration du bien-être au travail. L'explication de Hamid Bouchikhi, Professeur de management et d'entrepreneuriat à l’ESSEC Business School et directeur du Centre d’excellence en entrepreneuriat.

L’édition 2017 de l’enquête Gallup‘State of the American Workplace’, probablement la plus exhaustive du genre, révèle que 33% des salariés seulement sont engagés dans leur travail. 16% se déclarent ‘activement désengagés’. Le reste, c’est-à-dire 51%, ne sont pas engagés et sont juste là. Les enquêtes comparatives montrent, très régulièrement, que les salariés français sont parmi les plus insatisfaits de leur travail. Selon une enquête effectuée par Steelcase dans 23 pays, 5% seulement des salariés français sont heureux au travail et occupent la queue du classement. Ce constat est corroboré par une enquête de Deloitte et Cadremploi où les répondants attribuent la note 4,8/10 à la qualité de vie au travail. Plus préoccupant encore, 7 sur 10 ne sentent pas reconnus à leur juste valeur.

Des entreprises actives

Les entreprises répondent au faible engagement de leurs collaborateurs par des programmes d’amélioration du bien-être au travail. Le catalogue des actions mises en place ne cesse de s’allonger : horaires flexibles, télétravail, aménagement des espaces, salle de sport, massage au bureau, coin sieste, baby-foot, nourriture en accès libre, conciergerie, etc, etc. Certaines entreprises ont nommé un directeur du bonheur ou Chief Happiness Officer. Aux Etats-Unis, l’investissement dans le bien-être des salariés représente 6 milliards de dollars.

Les programmes de bien-être sont basés sur le postulat qu’un employé dont on prend soin est plus motivé, donc plus engagé, voire plus fidèle à son employeur. Et pourtant, les enquêtes continuent à montrer une réalité différente, voire contraire, de faible engagement. Pourquoi ?

Un investissement dans le bien-être insuffisant

Une réponse possible à cette question réside dans la différence que les dirigeants doivent faire entre l’investissement dans le bien-être et l’acceptation du plein-être des collaborateurs dans l’entreprise.

Une entreprise peut dépenser beaucoup d’argent sur des actions de bien-être et ne pas améliorer l’engagement, et encore moins, faire le bonheur de ses collaborateurs si ces derniers aspirent à exprimer leur plein-être au travail mais le mode de management ne le permet pas. Exprimer son être signifie qu’un collaborateur est un acteur à part entière de sa vie professionnelle et qu’il a son mot à dire sur les dimensions canoniques de son travail, à savoir : le quoi, le pourquoi, le où, le comment, le quand et avec qui. Pour schématiser, un ouvrier posté sur une chaîne de montage cadencée subit entièrement son travail et a très peu de degrés de liberté. L’employeur peut faire des efforts pour réduire la pénibilité, améliorer l’éclairage ou réduire les nuisances sonores. Ces actions périphériques ne changent rien au caractère contraint du travail.

L'investissement dans le bien-être ne suffit pas lorsque les collaborateurs aspirent à exister dans l’entreprise en tant que sujets et ne s’en laissent pas détourner par le confort matériel dont l’employeur peut les entourer.

Composer avec les aspirations des collaborateurs

L’aspiration à la réalisation de soi, la recherche d’autonomie et la quête de sens sont particulièrement aiguisées chez la génération Y dont les membres ne s’accommodent plus d’un management vertical qui leur demande l'exécution dans l'enthousiasme. C'est cette aspiration à exister en tant que sujet qui explique que des jeunes se détourent des entreprises où ils ne perçoivent pas de possibilités d'expression de leur subjectivité. C'est ce même mouvement qui pousse des jeunes vers des voies professionnelles moins confortables, telles que l'entrepreneuriat ou l'action caritative, où les effets de l'inconfort matériel sont largement compensés par la conscience d’exister et de faire une différence.

Accepter le plein-être au travail nécessite d’inventer des modes de management qui composent avec les identités, les aspirations et les contraintes des collaborateurs, au lieu de demander à ces derniers de s’adapter aux "impératifs" de l’entreprise. Ceci revient à accomplir une révolution copernicienne où les entreprises, aussi, s’adaptent aux personnes et non plus seulement le contraire.

Les programmes de bien-être au travail peuvent être utiles quand ils appuient un mode de management fondé sur la réciprocité et la personnalisation du rapport individu-entreprise. Là où le management est ancré dans des schémas verticaux, il faut être naïf pour croire que des concessions secondaires peuvent détourner les collaborateurs de l’aspiration au plein-être.