Essec Business School

Cet article a d’abord été publié sur le site du Council of Business and Society (CoBS).

Dans leurs dernières recherches, les professeurs Aarti Ramaswami de l’ESSEC Business School et Vesa Peltokorpi de l’Université de Saitama explorent comment les conséquences d’un management abusif sur le bien-être des employés peuvent être maîtrisées – ou non. 

Les aventures du héros

La vie professionnelle ressemble beaucoup aux aventures des héros de la plupart de nos meilleurs histoires, livres et films. À peine sortis de l’école et des études, nous courons à l’aventure et partons en quête d’un travail, rencontrons des gardiens, des auxiliaires et des mentors, relevons des défis, résistons aux tentations et trébuchons parfois pour tomber dans des abîmes et mieux nous relever. Pour ceux qui ont fini leur lune de miel avec leur carrière professionnelle, le terme d’abîme résonne très certainement. Stress, épuisement, marginalisation, burnout, changement d’emploi contraint ou volontaire — nous sommes témoins ou victimes dans les aventures du héros d’entreprise avec nécessairement, comme toutes les bonnes fables, sa part de méchants et d’hydres. Mais qui sont ces derniers ? Nos propres managers et supérieurs.

Les supérieurs peuvent-ils rendre leurs employés malades ? Les professeurs Aarti Ramaswami de l’ESSEC, et Vesa Peltokorpi de l’Université de Saitama au Japon vont au-delà de la brutalité de la question — et pour une bonne raison. Les recherches suggèrent que les comportements négatifs des supérieurs n’ont pas seulement des effets néfastes sur la santé physique et mentale des employés, mais aussi sur les finances des entreprises, de l’Etat et du contribuable. Selon les chercheurs, le coût annuel des pertes de salaires dues à une augmentation de l’absentéisme, à une réduction de la productivité et aux coûts sanitaires afférents, a été estimé à pas moins de 200-350 milliards de dollars aux États-Unis, 64,8 - 66,1 milliards au Royaume-Uni, et 232 milliards au Japon.

Ramaswami et Peltokorpi ont décidé d’étudier l’impact d’une surveillance abusive. Caractérisée par la maltraitance sur le long terme de subordonnés, c’est une source de stress chronique néfaste : le type de stress qui produit des dégâts physiques et mentaux et des détériorations. Pensez à Commode décrit dans le fameux film Gladiator et vous aurez une bonne idée du type du manager abusif qui, à mesure que votre vie professionnelle avance, et dont la présence dans le couloir du bureau à chaque instant semble assez inquiétante.

Un nouveau point de vue

L’étude de Ramaswami et Peltokorpi contribue à la compréhension du sujet de trois manières : d’abord, ils changent la vision sur ce qui contribue à l’angoisse des employés en examinant comment la satisfaction au travail peut faire médiation dans  la relation entre un management abusif et les répercussions néfastes sur la santé physique et mentale des subordonnés. Ensuite, ils ajoutent des normes culturelles à la formule, en soulignant que la réaction peut varier face à des comportements autoritaires ou abusifs en fonction des cultures . Enfin, ils ont décidé de s’écarter des recherches qui se concentrent habituellement sur un échantillon occidental, et de tester leurs hypothèses sur des données collectées à partir de 603 employés à travers trois enquêtes sur 12 mois à Tokyo, au Japon.

Tout est une question de ressources

D’un point de vue psychologique, le stress peut être pensé en matière de diminution de ressources, par rapport à des ressources renouvelées ou gagnées. Si le stock de ressources d’un employé — la santé, le bien-être, l’estime de soi et la raison d’être, par exemple — diminue, ou menace de diminuer, plus rapidement qu’il ne peut être remplacé par les gains, ou même dépassé par les gains, alors un stress négatif surviendra naturellement. De plus, la recherche a prouvé que la perte de ressources a un effet bien plus négatif sur les individus que des gains valorisés similaires — un peu comme avancer d’un pas pour reculer de deux.

Satisfait ne veut pas dire heureux

Les professeurs Ramaswami et Peltokorpi ont décidé de poursuivre leur recherche en ajoutant deux facteurs : la satisfaction professionnelle et la perception individuelle de ce qu’on peut considérer comme des conditions stressantes de travail. On pourrait croire, par exemple, que si un employé est satisfait de son emploi, ce facteur positif contrebalancerait, ou même diminuerait, le stress ressenti par l’employé. Mais un leadership médiocre et un management abusif — absence de vision, pas de compliment, harcèlement, humiliation et même silence — peuvent mener des subordonnés à évaluer leur travail et son environnement de façon négative, ce qui diminue leurs ressources et précipite une réaction en chaîne qui dégrade leur santé physique et mentale, et dans laquelle le facteur de satisfaction au travail a peu de poids.

 De la culture et du club

L’humanité est diverse. Les individus forment des groupes qui forment des clans qui forment des nations. Et ces dernières ont des cultures. Dans ces cultures, on retrouve des ensembles de valeurs à l’origine de la façon dont les individus perçoivent et réagissent aux choses — stress et comportements abusifs inclus. C’est un angle unique sur la question abordée par les professeurs Ramaswami et Peltokorpi. Ils ont conclu que si les valeurs — disons le courage, la résilience, ou d’un autre côté, la sécurité et la tendance à éviter les problèmes — ont un impact sur la façon dont nous réagissons et nous nous comportons, alors les comportements au travail dans les cultures sont touchés aussi.

Dans leur recherche menée dans des entreprises japonaises, les professeurs Aarti Ramaswami et Vesa Peltokorpi ont décidé d’introduire la notion de distance de pouvoir dans la question : à quel point un employé s’attend à et accepte une distribution inégale du pouvoir. En effet, des recherches antérieures ont prouvé que l’inégalité et les relations hiérarchiques entre individus sont considérées comme normales, attendues et acceptées dans des pays d’Asie de l’Est comme le Japon, plus que dans les pays occidentaux plus égalitaires, comme le Royaume-Uni et les États-Unis. 

À travers leur analyse de 603 employés japonais, Ramaswami et Peltokorpi ont découvert que les subordonnés plus axés distance de pouvoir — plus respectueux et qui acceptent un traitement inégal — n’auront pas à consacrer autant de ressources pour gérer des comportements abusifs de supérieurs que des subordonnés moins orientés distance de pouvoir, parce qu’ils ont tendance à considérer leurs supérieurs comme moins abusifs et par conséquent feront l’expérience d’une diminution mineure de leurs ressources. Cela suggère que l’orientation de la distance de pouvoir des subordonnés protège la menace perçue et réelle des ressources valorisées en termes de satisfaction professionnelle — et à terme les employés auront moins tendance à stresser, avec des effets négatifs sur leur santé physique et mentale. 

Passer de la recherche à l’action

Les conséquences pratiques pour les organisations sont déjà nombreuses (et bien sûr trop nombreuses à décrire ici). Parmi les règles de base, il faut tuer le sujet dans l’œuf lors du recrutement des managers et faire particulièrement attention aux traits de caractère du futur chef d’équipe pendant le processus de sélection. Les initiatives pour faire prendre conscience aux responsables en RH et aux managers des effets négatifs d’une surveillance abusive sont importantes aussi, autant que la formation au management interculturel et aux conséquences des des valeurs culturelles dans les interactions entre managers et employés. Les conclusions peuvent aussi aider les organisations à mieux comprendre les effets sur la santé  à long terme d’une surveillance abusive. En effet, le niveau de satisfaction professionnelle peut être un indicateur précoce des futures questions liées à la santé et peut aider les organisations à mettre en place des initiatives pour limiter la surveillance abusive et restaurer le bien-être, à travers des ressources sociales solidaires pour les employés. 

Les points importants à retenir

• Les comportements négatifs des supérieurs ont des conséquences néfastes sur la santé physique et mentale des employés, sur les finances de l’entreprise, sur l’État et le contribuable.

• La surveillance abusive est caractérisée par la maltraitance sur le long terme de subordonnés, illustrée par l’absence de compliments, le harcèlement, l’humiliation et le silence. 

• D’un point de vue psychologique, le stress peut être pensé en termes de diminution de ressources versus des ressources renouvelées ou gagnées. La perte de ressources a un effet négatif bien plus important sur les individus qui ne peut être compensé par les gains de ressources équivalents. 

• Le niveau de satisfaction professionnelle d’un employé a peu de conséquences sur cette perte de ressources.

• La culture a un impact : on accepte plus facilement l’inégalité et les relations hiérarchiques entre individus dans des pays d’Asie de l’Est comme le Japon. 

• Pour combattre la surveillance abusive, les entreprises peuvent : énoncer les caractéristiques attendues d’un chef lors du recrutement ; mettre en place des initiatives d’information ; prendre en compte l’aspect interculturel ; mettre en place des ressources sociales solidaires pour les employés.  

Référence

Peltokorpi, V., & Ramaswami, A. (2019). Abusive supervision and subordinates’ physical and mental health: the effects of job satisfaction and power distance orientation. The International Journal of Human Resource Management, 1-27.