Si loin et pourtant si proche

Si loin et pourtant si proche

Avec ESSEC Knowledge Editor-in-chief

Les deux dernières années ont prouvé l'impressionnante capacité d'adaptation des personnes, des entreprises, des écoles et des sociétés en général aux changements importants et brusques. Au début de la crise sanitaire, les cadres du monde entier ont emporté leurs équipements essentiels (leurs ordinateurs, les livres, les dossiers), ont créé un espace de bureau chez eux, écrit « Occupé – AU TRAVAIL » sur une feuille de papier à afficher sur la porte de leur « bureau », et ont commencé à travailler virtuellement avec les collègues qu’ils avaient l’habitude de voir physiquement. Même si nous considérons tous ceux qui faisaient déjà du télétravail de temps en temps, la rapidité avec laquelle nous nous sommes ajustés pour faire le télétravail 100 % du temps est extraordinaire. Malgré la distance physique, nous avons utilisé la technologie disponible pour nous sentir proches de nos collègues, nos managers, et nos amis.

La situation est identique pour les étudiants et les professeurs dans les universités autour du monde. Du jour au lendemain, les professeurs ont fait la transition à l’enseignement à distance. Pour certains, c’était la première fois qu’ils proposaient des cours en ligne. Les étudiants, plus adeptes de la technologie, mais qui ont quand même l’habitude de voir leurs professeurs en personne, ont été tout aussi, ou même plus, rapides à s’adapter. La transition des étudiants s’est faite dans des situations souvent délicates, comme dans une petite chambre d’étudiante, loin de leur famille et leurs amis, ou bien dans leurs maisons mais dans des espaces peu propices à l’apprentissage, avec le stress quant à  leur avenir professionnel dans l’économie d’après-crise. Beaucoup d’étudiants sont passés de la vie sur le campus ou à proximité au retour dans leurs foyers familiaux, souvent loin de leurs camarades et de leurs professeurs, parfois dans de villes, fuseaux horaires, ou même pays différents.

Pour tous, les réunions sont devenues une série de visages sur Zoom, ou Microsoft Teams, ou encore Google Hangouts. Les échanges informels, vus comme clé de l’innovation, ont disparu. Malgré tout, le travail continue à être fait, les projets avancent, et de nouvelles idées naissent et sont mises en œuvre.

En outre, comme l'ont montré plusieurs études récentes, le travail à distance est aussi productif, sinon plus, que le travail en présentiel (1).

Compte tenu de ces résultats, il n'est pas surprenant que nombre de ceux qui se sont habitués à travailler à domicile au cours des deux dernières années ne souhaitent pas revenir au monde de l’avant-crise. Leur travail est fait à distance et ils trouvent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, avec plus de temps pour leur famille et leurs amis.

Comment est-ce possible ? Comment est-il possible de se sentir si proche avec des personnes qui sont si loin ?

Évidemment, face à une situation dangereuse, les individus font preuve d’une résilience, d'une flexibilité, et d’une ingéniosité remarquable. Il est probable que la pandémie a accéléré les tendances déjà présentes dans les entreprises et la société. L’omniprésence de la technologie, combinée avec l’urgence de protéger les vies, a entraîné un bond dans l’adoption de nouvelles manières de travailler. Les deux explications sont raisonnables.  Elles sont également compatibles avec les résultats d’une étude dans laquelle j’ai étudié les facteurs qui font que les gens se sentent proches de collègues pourtant éloignés.

Ma recherche a identifié les facteurs qui expliquent la vitesse et souplesse des ajustements au télétravail. Avec mes coauteurs, Michael Boyer O’Leary (Georgetown University) et Jeanne Wilson (The College of William & Mary), nous avons utilisé le terme de proximité perçue pour désigner les sentiments de proximité entre collègues de travail, qu’ils soient proches ou éloignés (2).

Il y a quelques années, ces résultats étaient surprenants. Aujourd’hui, ils semblent prémonitoires.

Nous avons également constaté que les personnes développent des sentiments de proximité avec des personnes éloignées lorsqu’ils communiquent, en utilisant la technologie, et découvrent de profondes similitudes, et développent un ensemble d’expériences partagées. Bien que cela puisse paraître impersonnel, la technologie peut être utilisée pour créer une communauté et des liens : pensez à la popularité des applications de rencontre et des réseaux sociaux. Il est logique que la technologie puisse également être utilisée dans un milieu de travail pour rester connecté (dans les deux sens du terme) avec nos collègues, malgré la distance physique.

Ces résultats nous aident à comprendre la vitesse et l’efficacité de l’adaptation. Dans les premières semaines du confinement, les collègues ont pu compter sur un ensemble d’expériences partagées existantes, et les étudiants se connaissaient déjà sur le campus. En plus, nous avons partagé l’étrangeté et le stress dû à l’ajustement à cette « nouvelle norme ».

Aujourd'hui, un nouveau défi est apparu : alors que la pandémie touche à sa fin, de nombreux employeurs ignorent sciemment que leurs entreprises ont continué a bien fonctionné durant le télétravail, que la productivité a été même meilleure que prévu, que les personnes ont bénéficié d'une meilleure qualité de vie, avec moins de temps passé dans les transports et plus de temps pour eux-mêmes. Ces employeurs font pression pour un retour aux anciennes façons de faire. Ils déclarent (et imposent) : il est temps de retourner au bureau ! Ils partent du principe qu'une fois tous réunis dans le même espace physique, nous partagerons fréquemment nos connaissances - en réalité, le travail dans ces espaces partagés implique souvent que les salariés portent des écouteurs et communiquent à peine !

 Comment concilier ces deux tendances pour satisfaire les besoins des salariés et des employeurs ?

Mes recommandations :

1.Continuez à faire confiance à vos salariés.

La pandémie a prouvé que l'on pouvait faire confiance aux salariés, tant en temps de crise qu'en temps normal. La plupart des adaptations à la crise du COVID-19 ont été faites individuellement, bien qu'avec les conseils des supérieurs hiérarchiques et l'assistance technique des collègues de l'informatique. Mais nous pouvons convenir que le passage au télétravail a été largement dû à des efforts, des initiatives et des idées individuelles. Les salariés apprécient cette autonomie qui leur donne le sentiment d'avoir de la valeur - et lorsque leurs efforts sont reconnus et salués, également valorisés. Ils veulent conserver cette autonomie, jusqu'ici présentée comme l'apanage d'une élite, les cols blancs.  Les managers devront organiser des discussions franches et ouvertes sur la façon dont leurs salariés voient l'avenir du travail et sur les pratiques et les leçons de la période de crise qui méritent d'être maintenues dans un avenir - espérons-le - plus calme.

Une recommandation liée est qu'il n'y a aucune raison de ne pas étendre cette invitation à des discussions franches sur la manière souhaitée d'accomplir son travail aux salariés qui ne sont pas passés au télétravail en raison des secteurs dans lesquels ils opèrent. Les caissières, les infirmières, les médecins, les chauffeurs, les nettoyeurs et d'autres travailleurs essentiels se sont tous adaptés au travail dans des conditions dangereuses. Ils l'ont fait sans même rechigner. L'augmentation du danger s'accompagne d'une responsabilité et d'une dignité accrues. Reconnaissons que cette dignité inclut le droit d'avoir son mot à dire sur la façon dont leur travail est organisé et exécuté.

2. Passer d'un mode de contrôle à un mode de soutien.

La première recommandation complète la précédente : reconnaissez que tout n'est pas calme sur le front du télétravail. Pour certains, le front domestique peut être une énorme source de stress, en raison de la taille des logements, de l'enseignement à domicile pour les enfants, voire de la violence domestique. L'isolement social pendant la pandémie a également accentué les tendances troublantes de la santé mentale des adolescents, ce qui affecte profondément les familles (3).

Bien qu'il n'incombe pas aux managers de résoudre de tels problèmes, le fait d'être attentif aux besoins particuliers des salariés, d'adapter les horaires de manière à atténuer le stress lorsque cela est possible et de prêter une oreille attentive peut grandement contribuer à aider une personne sous pression.

Une façon d'y parvenir serait d'encourager les collègues à se joindre tôt aux réunions virtuelles et de laisser du temps pour la socialisation à la fin. Cela donne l’équipe l'occasion d'avoir des discussions informelles. Un autre moyen, plus proactif, consiste à proposer d'écouter ceux qui en ont besoin.

3. Assurer la congruence entre le télétravail et les autres pratiques organisationnelles.

Dans une organisation donnée, il y a une multitude de pratiques qui sont mises en œuvre, modifiées, abandonnées. Le télétravail n'est qu'une de ces pratiques, et il doit être congruent avec les autres. Prenez les méthodes agiles, par exemple ; une étude McKinsey de 2018 (4) a révélé que 74 % des entreprises interrogées donnaient la priorité à la transition vers ce système, qui met l'accent sur le changement rapide, le travail d'équipe, les hiérarchies aplaties, la prise de décision décentralisée et le travail temporaire, basé sur des projets (5). Ces pratiques, lorsqu'elles sont combinées, peuvent conduire à des résultats indésirables. Par exemple, une étude récente a révélé que les salariés dans une configuration de travail "agile" étaient découragés du télétravail en raison de la nature orale (par opposition à l'écrit) et de l'orientation physique de leur travail, les personnes travaillant à proximité les unes des autres. En outre, les femmes préféraient le travail à distance même lorsque leurs managers ne soutenaient pas ce choix6. 

Nous suggérons d'auditer les pratiques organisationnelles afin d'identifier les points de friction et les moyens d'y remédier.

4. Réfléchissez de manière créative à la création d'opportunités de rapprochement pour les équipes dispersées.

Il est important de prendre le temps d'identifier, d'apprendre et de discuter des points communs, car cela crée une base pour la confiance et des relations solides. Les équipes doivent donc lutter contre la tendance à l'hyperconcentration sur les tâches : les gens doivent avoir la possibilité d'identifier des similitudes profondes (attitudes à l'égard du travail, fiabilité, valeurs) plutôt que des similitudes de surface (caractéristiques démographiques). Ce qui importe, c'est que la technologie permette de créer des images vivantes de l'autre lointain, qu'elle réduise l'incertitude quant au travail de l'autre et qu'elle aide à envisager le contexte de l'autre. Par exemple, les managers pourraient organiser des "pauses café" virtuelles régulières, au cours desquelles les membres de l'équipe auraient la possibilité de discuter de sujets professionnels et non professionnels, comme ils le feraient en personne. 

Les managers peuvent également encourager les gens à utiliser Zoom pour travailler ensemble en silence - la présence d'autres personnes concentrées sur leur travail nous aide à rester concentrés sur le nôtre. Ces pratiques peuvent également être propices aux conversations informelles et aux questions rapides. Une telle initiative doit être mise en œuvre avec soin et en sachant que tout le monde n'est pas forcément à l'aise avec cette pratique, mais elle pourrait être un moyen de favoriser la proximité qui se développe naturellement lorsqu'on partage un bureau avec quelqu'un.

5. « Surcommuniquer » dans des manières prévisibles et régulières.

Cela peut paraître très banal, mais je considère le volume et la prévisibilité des communications comme une leçon majeure (de notre travail et de celui des autres) pour réduire le flou autour des rôles, la tendance accrue à remonter l’échelle de l’inférence et à faire des attributions erronées, et pour empêcher les conflits de s’intensifier. 

Il n’y a rien de plus frustrant que de demander l’avis des membres de son équipe sur un sujet de n’avoir aucune réponse.. Est-ce que mon idée ne leur a pas plu ? Est-ce qu’ils sont débordés avec le travail ? Peut-être sont-ils en congé et j’ai oublié ? Ou peut-être que quelque chose ne va vraiment pas là ? Je ne me souviens pas de grandes annonces, mais peut-être que j’ai raté quelque chose... Vous comprenez. Les pensées vont trop vite lorsque les collègues ne sont pas en contact. Cela peut être particulièrement compliqué étant donné les conditions particulières de la crise, comme le chômage partiel et l’enseignement à domicile, qui font que les gens peuvent avoir des horaires de travail différents de ceux qu’ils avaient auparavant. Il est aisé de passer à côté des mails et des messages, surtout lorsque vous ne croisez pas de collègues dans les couloirs pour vous rafraîchir la mémoire.

Comment peut-on éviter les malentendus ? Une façon d’y parvenir consiste à établir des appels réguliers en groupe plus large et en petits groupes de discussion, où tous les membres partagent ce sur quoi ils travaillent et où les gens ont la possibilité de poser des questions ou de faire des commentaires. Des réunions régulières permettront également aux membres de l’équipe d’avoir une idée de la charge de travail de chacun, des congés, etc. afin de réduire les risques de malentendus.

Pour (essayer de) résumer cela en une phrase, ce n’est pas tant l’absence ou la distance qui compte que le silence. Comme le dit Daniel Barenboïm, le grand chef d’orchestre, en parlant de Wagner, « S'il n'est pas soutenu, le son a tendance à se réduire en silence. ».

C’est le travail des chefs de projet de mettre en place l’infrastructure pour le son, la communication.

Références

1. Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165-218.

2. O'Leary, M. B., Wilson, J. M., & Metiu, A. (2014). Beyond being there: The symbolic role of communication and identification in the emergence of perceived proximity in geographically dispersed work. Management of Information Systems Quarterly, 38(4), 1219-1243. 

3. https://www.judiciary.senate.gov/imo/media/doc/Haidt%20Testimony.pdf

4.Ebrahim, S., Krishnakanthan, K., & Thaker, S. (2018). McKinsey, Agile compendium.

5.Hodgson, D., & Briand, L. (2013). Controlling the uncontrollable: ‘Agile’ teams and illusions of autonomy in creative work. Work, employment and society, 27(2), 308-325.

6.De Laat, Kim. Remote Work and Post-Bureaucracy: Unintended Consequences of Work Design for Gender Inequality. ILR Review, 2022, p. 0019793922107613

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