Aujourd’hui, dans une industrie des télécommunications où la consolidation est le maître-mot, l'acquisition Nokia - Alcatel -Lucent était assez prévisible. Seuls, ni Nokia, ni Alcatel -Lucent n’avaient les atouts pour rivaliser avec le leader du marché, Ericsson. Ensemble, ils ont de meilleures chances.
Bien qu’attendue, cette acquisition a néanmoins été marquée du sceau du doute et de l’insatisfaction. La valeur des actions des deux entreprises ont chuté, Nokia a perdu 4 % et Alacatel -Lucent 21 % , et le management est en plein bouleversement. Mais même dans le monde mystérieux des télécommunications - l'industrie qui fait fonctionner Internet sans broncher - une nouvelle énergie et de l'innovation seront nécessaires pour surmonter les défis de la transition digitale, y compris The Internet of Things et The Cloud.
Si Nokia - Alcatel -Lucent veut changer la donne et rivaliser efficacement avec la Suédois Ericsson, le leader du marché, et avec les challengers chinois Huawei et ZTE, il aura besoin de surmonter trois obstacles majeurs :
1. Prendre ses marques au sein d’une nouvelle culture d’entreprise
Pour les deux fusions et acquisitions (M&A) nationale et transfrontalière, le facteur humain est essentiel à la réussite post- fusion. Ceci est d’autant plus vrai pour les grandes fusions et acquisitions comme l'achat par Nokia d'Alcatel -Lucent pour plus de 15,6 milliards d’euros (16,6 milliards de dollars). Les exemples abondent où un choc des cultures d'entreprise a conduit à un désastre. La phase d'intégration post-fusion - lorsque les dirigeants décident de qui fait quoi et comment - peut faire ou défaire une nouvelle entité juridique.
Alcatel était une vieille entreprise française bien établie créée lors de la fusion avec Lucent en 2006 - et les résultats de cette consolidation n'ont pas encore atteint leur plein potentiel. La culture d'entreprise dominante ici est toujours la machine bureaucratique française traditionnelle, avec un grand degré de séparation entre les niveaux hiérarchiques, peu de diversité et de femmes dans les postes de direction. Alors que les Français et la Finlandais ont tendance à prendre des risques, les Français ont tendance à se concentrer davantage sur les objectifs à plus long terme. Le finlandais Nokia, d'autre part, a une culture d'entreprise typiquement scandinave, caractérisée par la proximité et une plus grande fluidité entre la haute direction et le personnel, et un haut degré de diversité : à la fois en termes de sexe et de formation .
Même lorsque les entreprises se portent bien, prendre ses marques au sein d’une culture d'entreprise partagée demeure le principal défi auquel la nouvelle entité devra faire face. Pour ces deux entreprises en difficulté, cet obstacle sera d'autant plus difficile à surmonter quand une troisième vient s’ajouter. Et leur capacité au consensus déterminera jusqu'où elles peuvent ensemble.
2. Trouver la recette du succès
Quand une entreprise vieillissante en acquiert une autre, l'idée est généralement de faire correspondre les capacités complémentaires, et de compenser les faiblesses respectives de chacune. Pour Nokia-Alcatel-Lucent, la prochaine stratégie ne sera pas de reproduire ce que ses concurrents Ericsson ou Huawei font, mais d’apporter quelque chose de nouveau aux télécoms et de se différencier de ses concurrents directs.
3. Définir le nouveau rôle de Champion Européen
Les sceptiques pensent que les deux entreprises étaient trop faibles vis-à- vis de leurs concurrents directs américains - Cisco et Motorola, finlandais - Ericsson, et chinois - Huawei , ZTE pour leur poser sérieusement problème. Leurs partisans, d'autre part, estiment que cette nouvelle entité est bien placée pour devenir le prochain champion d'Europe .
La naissance du champion d'Europe exploite à la fois la géographie (États-Unis, Chine, Europe et Asie -Pacifique) et la technologie (fixe et haut débit mobile, le routage IP, les réseaux de base, les applications et services cloud). Nokia apporte ses réseaux mobiles et Alcatel-Lucent une forte capacité à construire des réseaux filaires. Cependant, le marché américain nous a déjà montré que ces deux technologies échouent à se combiner pour produire de la valeur. Et même dans le meilleur des cas, être transformatrices, les deux entreprises doivent travailler rapidement pour atteindre une masse critique en mettant l'accent sur leurs points forts, tout en vendant ce qui ne fait pas leur cœur de métier. Nokia a déjà vendu son unité mobile à Microsoft et est à la recherche d’acheteurs pour sa division d'imagerie.
Cette acquisition est monumentale : la première fois qu’une entreprise finlandaise a acquis une entreprise de taille importante. Plus important encore, la décision a été saluée par le gouvernement français : jusqu'à présent, il n'avait pas été favorable aux acquisitions internationales et avait favorisé ses champions nationaux - les entreprises dont la force était symbolique pour l'économie française . Nokia-Alcatel-Lucent est révélateur d'un mouvement plus large du national vers les champions européens.
