par Hamid Bouchikhi
, 16.09.14
La fonction d’un dirigeant étant de prendre des décisions, souvent dans l’urgence et sur la base d’informations partielles et plus ou moins fiables, il lui est intellectuellement plus confortable de réduire son attention à un petit nombre de variables et de faire l’hypothèse de relations simples entre causes et effets.
Lorsqu’un dirigeant confie un problème à un collaborateur ou un consultant, il en attend une représentation simple du problème et une préconisation toute aussi simple à expliquer et à mettre en œuvre.
Si la grande majorité des dirigeants d’entreprises accomplissent leur mission sur la base d’une représentation simple du monde et sans faire le détour par la complexité, pourquoi devraient-ils alors s’en préoccuper ? La réponse à la question est, en fait, assez facile. Ignorer la complexité a toujours un coût mais celui-ci ne se manifeste que postérieurement à la décision, dans un délai plus ou moins long, et qui n’est pas toujours supporté par l’agent qui a pris une décision.
Penchons-nous, pour illustrer le propos, sur le contexte classique d’un plan de restructuration. Le dirigeant de l’entreprise suppose une relation simple et linéaire entre réduction des dépenses, donc d’effectifs, et amélioration de la rentabilité de l’activité. L’annonce de la restructuration, si l’entreprise est cotée, est immédiatement saluée en bourse et le dirigeant en retire des bénéfices d’image. Quelques semaines ou mois plus tard, cependant, la mise en œuvre du plan de restructuration soulève des questions inattendues. Les ouvriers et leurs représentants occupent l’usine et séquestrent des cadres dirigeants. La fermeture de l’usine met en faillite les commerçants et autres prestataires de service du territoire. Le plan de départs ‘volontaires’ est saisi par les cadres et employés les plus compétents qui n’auraient aucune difficulté à trouver un travail ailleurs. La série des effets inattendue est longue à énumérer mais la conclusion est claire : les coûts de non prise en compte de la complexité se manifestent avec retard et ne sont pas assumés par l’agent qui a pris la décision.
Le plaidoyer pour une prise en compte de la complexité en amont des processus de décision est fondé sur la conviction que la qualité des décisions qui en résulteraient serait meilleure. La prise en compte de la complexité oblige les dirigeants à travailler sur la base d’une cartographie plus exhaustive des problèmes et à prendre des décisions en toute connaissance de cause. Certes, il est illusoire de penser qu’il sera toujours possible de prendre la décision parfaite qui conciliera le court et le long terme, fera gagner l’entreprise sur tous les tableaux et générera des gains pour toutes les parties prenantes.
Le fait que cet idéal soit hors d’atteinte ne dispense pas le dirigeant de chercher à l’atteindre. Autrement dit, le dirigeant a le devoir moral de reconnaître la complexité du système dans lequel il opère quitte, ensuite, à effectuer des arbitrages et les assumer. Puisque l’action appelle toujours la simplicité, le dirigeant qui a la pleine conscience des impasses qu’il a fallu faire dans un processus de décision est mieux équipé pour composer avec les conséquences de ses décisions que le dirigeant qui n’a pas conscience, ou bien qui se refuse, à la complexité.
Le dirigeant informé par une vision complexe du monde ne décide pas de la même manière que celui qui l’ignore et n’accompagne pas les décisions de la même manière non plus. Quelle que soit l’urgence d’un problème, le dirigeant conscient de la complexité prend toujours un temps, plus ou moins long, pour en construire une représentation systémique. Parce que la prise de décision est forcément une simplification arbitraire de la complexité, le dirigeant peut anticiper les effets négatifs de la décision sur certaines dimensions de l’entreprise ou certains acteurs. Le dirigeant est ainsi préparé à composer avec les forces qui pourraient contrarier la mise en œuvre de sa décision et à trouver des compromis chemin faisant.
Le profil du dirigeant qui émerge en filigrane est celui d’un individu modeste qui n’est pas imbu de sa toute puissance et qui sait qu’il n’est qu’une force parmi beaucoup d’autres dans la dynamique du système dont il a formellement la charge. Modeste, le dirigeant mu par la complexité n’en est pas moins volontariste. Sans volontarisme, le dirigeant se condamne à la contemplation de la complexité et se trouve dans l’impossibilité de prendre des décisions. Le volontarisme ici ne consiste pas à dire ‘je suis le chef, donc je décide’ mais plutôt ‘j’ai pris la pleine mesure de la complexité de la situation et assume la responsabilité d’un choix forcément imparfait’. Modeste et volontariste, le dirigeant informé par la complexité est aussi un sage qui sait que la perfection n’est pas de ce monde, que le choix des extrêmes est souvent néfaste et que le bien commun réside, toujours, dans la recherche d’équilibre entre les contraires.
Le paragraphe suivant emprunté au sociologue Marcel Mauss résume bien ce qu’est la complexité des systèmes sociaux, dont les entreprises sont une forme particulière, et des implications quant aux attitudes et qualités requises de leurs gouvernants :
Une société est un être à mille dimensions, un milieu de milieux vivants et pensants, agités de courants souvent contradictoires et en tous sens qui a besoin d'une politique modeste pratiquée par un citoyen sage, économe, vertueux, et gardien de la loi, surtout prudent et juste.
Diriger avec la complexité n’est pas une option intellectuelle mais un impératif éthique et pragmatique. C’est un impératif éthique parce que les décisions prises par les dirigeants affectent les vies d’autres êtres humaines voire de communautés entières. Ignorer les conséquences de ses décisions sur les parties prenantes, surtout les plus silencieuses, est un acte de violence. La prise en compte de la complexité est un impératif pragmatique puisqu’elle améliore l’efficacité des décisions. J’ose espérer que l’éducation à la complexité trouvera, enfin, sa place entière dans la formation de nos dirigeants politiques et économiques.
