Essec Business School

L’avenir est arrivé plus tôt que prévu. En moins d’une semaine (mais pas tous en même temps), les cadres du monde entier ont emporté leurs équipements essentiels (leurs ordinateurs, les livres, les dossiers), ont créé un espace de bureau chez eux, écrit « Occupé – AU TRAVAIL » sur une feuille de papier à afficher sur la porte de leur « bureau », et ont commencé à travailler virtuellement avec les collègues qu’ils avaient l’habitude de voir physiquement. Même si nous considérons tous ceux qui faisaient déjà du télétravail de temps en temps, la rapidité avec laquelle nous nous sommes ajustés pour faire télétravail 100 % du temps est extraordinaire. Malgré la distance physique, nous avons utilisé la technologie disponible pour se sentir proche de nos collègues, nos managers, et nos amis.

La situation est identique pour les étudiants et les professeurs dans les universités autour du monde. Du jour au lendemain, les professeurs ont fait la transition à l’enseignement à distance. Pour certains, c’était la première fois qu’ils proposaient des cours en ligne. Les étudiants, plus adeptes de la technologie, mais qui ont quand même l’habitude de voir leurs professeurs en personne, ont été tout aussi, ou même plus, rapides à s’adapter. La transition des étudiants s’est faite dans des  situations souvent délicates, comme dans une petite chambre d’étudiante, loin de leur famille et leurs amis, ou bien dans leurs maisons mais dans des espaces peu propices à l’apprentissage, avec le stress quant à  leur avenir professionnel dans l’économie d’après-crise. Beaucoup d’étudiants sont passés de la vie sur le campus ou à proximité au retour dans leurs foyers familiaux, souvent loin de leurs camarades et de leurs professeurs, parfois dans de villes, fuseaux horaires, ou même pays différents.

Pour tous, les réunions sont devenues une série de visages sur Zoom, ou Microsoft Teams, ou encore Google Hangouts. Les échanges informels, vus comme clé de l’innovation, ont disparus. Malgré tout, le travail continue à être fait, les projets avancent, et de nouvelles idées naissent et sont mises en œuvre.

Comment est-ce possible ? Comment est-il possible de se sentir si proche avec des personnes qui sont si loin ?

Évidemment, face à une situation dangereuse, les individus font preuve d’une résilience, une flexibilité, et d’une ingéniosité remarquable. Il est probable que la pandémie a accéléré les tendances déjà présentes dans les entreprises et la société. L’omniprésence de la technologie, combinée avec l’urgence de protéger les vies, a entraîné un bond dans l’adoption de nouvelles manières de travailler. Les deux explications sont raisonnables.  Elles sont également compatibles avec les résultats d’une étude dans laquelle j’ai étudié les facteurs qui font que les gens se sentent proches de collègues pourtant éloignés.

Ma recherche a identifié les facteurs qui expliquent la vitesse et souplesse des ajustements au télétravail. Avec mes coauteurs, Michael Boyer O’Leary (Georgetown University) et Jeanne Wilson (The College of William & Mary), nous avons utilisé le terme de proximité perçue pour désigner les sentiments de proximité entre collègues de travail, qu’ils soient proches ou éloignés.

Dans le monde d’avant Covid-19, notre étude a montré que la vraie distance (physique) entre les collègues (proximité objective) avait des liens faibles ou mitigés avec les sentiments de proximité (proximité perçue) — et pas d’effet sur la qualité de la relation. Autrement dit, généralement les personnes se sentaient aussi proches avec les collègues à distance qu’avec leurs collègues sur place.

Il y a quelques années, ces résultats étaient surprenants. Aujourd’hui, ils semblent prémonitoires.

Nous avons également constaté que les personnes développent des sentiments de proximité avec des personnes éloignées lorsqu’ils communiquent, en utilisant la technologie, et découvrent de profondes similitudes, et développent un ensemble d’expériences partagées. Bien que cela puisse paraître impersonnel, la technologie peut être utilisée pour créer une communauté et des liens : pensez à la popularité des applications de rencontre et des réseaux sociaux. Il est logique que la technologie puisse également être utilisée dans un milieu de travail pour rester connecté (dans les deux sens du terme) avec nos collègues, malgré la distance physique.

Ces résultats nous aident à comprendre la vitesse et l’efficacité de l’adaptation. Dans les premières semaines du confinement, les collègues ont pu compter sur un ensemble d’expériences partagées existantes, et les étudiants se connaissaient déjà sur le campus. En plus, nous avons partagé l’étrangeté et le stress dû à l’ajustement à cette « nouvelle norme ».

Pourtant, pendant que la crise continue, et que les entreprises et les salariés décident de continuer, au moins partiellement, à faire du télétravail, cet équilibre pourrait se fragiliser — en raison du turnover, de l’expansion sur de nouveaux marchés, etc. Par conséquent, les cadres et les managers devraient s’abstenir de déclarer que la transition au télétravail a été un succès et simplement continuer avec les pratiques existantes. Avec le temps, le contexte s’efface, avec des effets négatifs sur la collaboration au travail et le moral. C’est donc dans les semaines et les mois à venir que les managers et, en fait, tous les salariés vont devoir faire un effort pour empêcher cette énorme perte de contexte d’entraver leur collaboration.

À quoi cela ressemble en pratique ? Vous trouverez ci-dessous quelques recommandations basées sur des recherches antérieures et adaptées au contexte actuel.

Les deux premières recommandations sont basées sur mon article précédent : 

1.   Assurer que les équipes dispersées ont l’occasion de garder du lien.

Il est important de dédier du temps à l’identification, l’apprentissage, et la discussion sur des points communs, car cela crée un fondement pour la confiance et les relations solides. Ainsi, les équipes doivent lutter contre la tendance à être hyper centrées sur les tâches ; les personnes doivent avoir la possibilité d’identifier des similitudes profondes (attitudes envers le travail, fiabilité, valeurs) et non seulement les similarités superficielles (caractéristiques démographiques). La technologie nous permet de créer des images vivantes des personnes éloignées, et réduit l’incertitude quant au travail des autres et aide à envisager le contexte de l’autre. Par exemple, les managers pourraient mettre en place des « pauses café » virtuelles régulières, où les membres de l’équipe ont la possibilité de discuter de sujets professionnels et non professionnels comme en physique.

2.   « Surcommuniquer » dans des manières prévisibles et régulières.

Cela peut paraître très banal, mais je considère le volume et la prévisibilité des communications comme une leçon majeure (de notre travail et de celui des autres) pour réduire le flou autour des rôles, la tendance accrue à remonter l’échelle de l’inférence et à faire des attributions erronées, et pour empêcher les conflits de s’intensifier. 

Il n’y a rien de plus frustrant que de demander l’avis des membres de son équipe sur un sujet de n’avoir aucune réponse.. Est-ce que mon idée ne leur a pas plu ? Est-ce qu’ils sont débordés avec le travail ? Peut-être sont-ils en congé et j’ai oublié ? Ou peut-être que quelque chose ne va vraiment pas là ? Je ne me souviens pas de grandes annonces, mais peut-être que j’ai raté quelque chose... Vous comprenez. Les pensées vont trop vite lorsque les collègues ne sont pas en contact. Cela peut être particulièrement compliqué étant donné les conditions particulières de la crise, comme le chômage partiel et l’enseignement à domicile, qui font que les gens peuvent avoir des horaires de travail différents de ceux qu’ils avaient auparavant. Il est aisé de passer à côté des mails et des messages, surtout lorsque vous ne croisez pas de collègues dans les couloirs pour vous rafraîchir la mémoire.

Comment peut-on éviter les malentendus ? Une façon d’y parvenir consiste à établir des appels réguliers en groupe plus large et en petits groupes de discussion, où tous les membres partagent ce sur quoi ils travaillent et où les gens ont la possibilité de poser des questions ou de faire des commentaires. Des réunions régulières permettront également aux membres de l’équipe d’avoir une idée de la charge de travail de chacun, des congés, etc. afin de réduire les risques de malentendus.

Pour (essayer de) résumer cela en une phrase, ce n’est pas tant l’absence ou la distance qui compte que le silence. Comme le dit Daniel Barenboïm, le grand chef d’orchestre, en parlant de Wagner, « S'il n'est pas soutenu, le son a tendance à se réduire en silence. ».

C’est le travail des chefs de projet de mettre en place l’infrastructure pour le son, la communication.

Les deux prochaines recommandations sont adaptées à la crise actuelle :

3. Avoir confiance en vos salariés et vos collègues.

La prochaine implication managériale est que l’on peut faire confiance aux employés, en temps de crise comme en temps normal. La plupart des adaptations à la crise Covid-19 ont été faites individuellement ; souvent avec les conseils de leurs supérieurs hiérarchiques et avec l’assistance technique de leurs collègues informaticiens. Mais nous pouvons être affirmer que le passage au télétravail est largement dus aux idées, aux initiatives, et aux efforts individuels. Les personnes apprécient cette autonomie qui leur permet de se sentir utiles (et parfois, lorsque leurs efforts sont reconnus et loués, également valorisés). Elles veulent maintenir cette autonomie, jusqu’ici présentée comme le privilège d’une élite, des cols blancs. Les managers devront donc d’abord reconnaître les efforts des salariés, les féliciter et ouvrir des discussions franches sur la façon dont les salariés envisagent l’avenir du travail et sur les pratiques et les leçons de la période de crise qu’il vaut la peine de maintenir dans un avenir - espérons-le - plus calme. L’une des préoccupations les plus fréquentes concernant le télétravail est son impact sur la productivité, certains craignant que les salariés soient distraits et travaillent moins efficacement lorsqu’ils sont à la maison. Des recherches antérieures ont montré que ce n’est pas le cas et qu’en fait, la productivité peut s’améliorer lorsqu’on travaille à distance (cf. Bloom et coll., 2014), ce qui souligne l’importance de faire confiance à ses salariés et à ses collègues pour faire le travail.

Une recommandation similaire est qu’il n’y a pas de raison pour laquelle on ne devrait pas aussi avoir une discussion à propos de la manière de travailler avec les personnes qui n’ont pas pu basculer en télétravail du fait de leur secteur d’activité. Les caissiers, les infirmiers, les médecins, les conducteurs, les agents d’entretien, et les autres travailleurs essentiels ont tous dû s’adapter et travailler dans des conditions dangereuses. Ils ont fait cette adaptation sans bruit. L’augmentation du danger s’accompagne d’une responsabilité et d’une dignité accrues. Reconnaissons que cette dignité inclut le droit d’avoir son mot à dire dans l’organisation et l’exécution de son travail.

4. Écouter plus largement les soucis des salariés.

Une autre recommandation est d’écouter les salariés qui peuvent avoir à faire face à une pression accrue en raison de soucis familiaux et domestiques. La crise de la Covid-19 a exposé que le domicile peut être une source de stress importante pour les salariés,du fait  des petits espaces, de l’enseignement à la maison pour les enfants, et voire même de la violence domestique. Bien que ce n’est pas de la responsabilité des managers de résoudre de tels problèmes, le fait d’être attentif aux besoins particuliers de certains employés, adapter les horaires de manière à réduire le stress lorsque c’est possible, ou prêter une oreille attentive peut contribuer grandement à aider une personne en difficulté.

Une façon d’y parvenir serait d’encourager les gens à participer à des réunions virtuelles avant leur début et de se laisser du temps pour la socialisation à la fin. Cela donne aux individus la possibilité d’avoir des discussions informelles. Un autre moyen plus proactif est d’offrir une oreille attentive à ceux qui en ont besoin. 

Les managers peuvent aussi encourager les salariés à utiliser Zoom pour travailler ensemble silencieusement — la présence des autres personnes qui se concentrent sur leur travail peut nous aider à rester concentrés sur le nôtre. Une telle pratique peut aussi mener à des discussions informelles et des échanges rapides. Une initiative de ce type devrait être mise en œuvre avec soin et en reconnaissant que tout le monde peut ne pas être à l’aise avec cela, mais elle pourrait être un moyen de favoriser la « proximité » qui se développe naturellement lorsqu’on partage un bureau avec quelqu’un.

 En temps de crise, nous apprenons beaucoup sur nous-mêmes et à propos du monde. Les leçons de la crise actuelle vont continuer à se révéler au fil du temps, mais nous savons  déjà une chose : même si nous ne sommes pas tous les jours au bureau avec nos collègues, à partager nos bureaux et à papoter à côté de la machine de café, on peut toujours entretenir nos relations et travailler ensemble de manière proactive. En d’autres termes, nous pouvons être loin et pourtant nous sentir si proches.

 Réferences

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165-218.

O'Leary, M. B., Wilson, J. M., & Metiu, A. (2014). Beyond being there: The symbolic role of communication and identification in the emergence of perceived proximity in geographically dispersed work. Management of Information Systems Quarterly, 38(4), 1219-1243.