Podcast : Les partenariats université-industrie

Podcast : Les partenariats université-industrie

Avec Vivianna Fang He

 

Julia Smith, rédactrice en chef de ESSEC Knowledge : Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Be in the Know, un podcast de l’ESSEC qui vous présente les recherches et les points de vue des professeurs de l’ESSEC. Je suis Julia Smith, la rédactrice en chef de ESSEC Knowledge, et aujourd’hui je m’entretiens avec Vivianna Fang He, professeur de management, à propos de ses récentes recherches sur les collaborations entre les universités et l’industrie. Au cours de l’année dernière, nous avons vu les fruits de ces collaborations, sous la forme du vaccin COVID-19. Le vaccin d’AstraZeneca a été créé en collaboration avec l’Université d’Oxford. Dans votre étude, vous avez examiné un type de partenariat similaire, entre une grande entreprise pharmaceutique et ses partenaires universitaires. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la composition de ces équipes ?

Vivianna Fang He, professeur de management : Si vous regardez simplement individuellement les membres, la première impression que vous avez probablement est qu’ils sont tous très semblables parce que très souvent ils portent tous des blouses blanches, et ils sont tous des scientifiques très éduqués, beaucoup d’entre eux ont plus d’un doctorat. Mais en y regardant de plus près, on s’aperçoit qu’ils sont aussi très différents les uns des autres, en termes de disciplines et de différences plus profondes, comme des objectifs différents, ce qui m’a donné l’impression d’une équipe très diversifiée.

JS : Oui, c’est vraiment intéressant d’observer ces équipes et leur fonctionnement. Et donc, dans votre étude, vous examinez les perspectives de chaque partie sur leur collaboration. Que recherchez-vous exactement ?

VFH : J’ai cherché à savoir, tout d’abord, ce qui était important pour eux. Dans ce projet, lorsque j’ai parlé à l’une des scientifiques, je lui ai demandé : « Vous avez réalisé des centaines de projets de collaboration, à quoi ressemble le projet le plus réussi ? » Et elle m’a répondu : « Le plus réussi est en fait issu d’un projet où les deux parties de la collaboration avaient des objectifs complètement différents. » Cela m’a vraiment surpris parce que je suis un spécialiste des sciences sociales, une psychologue social de formation. La plupart des recherches sur les équipes ont montré l’avantage d’avoir des objectifs congruents, d’avoir des objectifs partagés au sein du groupe. Nous nous attendons à ce que des objectifs divergents apportent de nombreux obstacles à la collaboration, mais pour elle (cette scientifique), les équipes les plus réussies sont celles dont les membres individuels ont des objectifs différents. C’était donc très surprenant. Je lui ai demandé si elle pouvait développer ce point et elle a décrit la situation comme suit : une partie était principalement intéressée par la publication d’articles scientifiques et l’autre par les médicaments finaux, donc la propriété du médicament final, et ils pouvaient se partager le gâteau : chaque partie pouvait avoir 100 % de ce qu’elle voulait. C’est donc la première idée surprenante qui m’a incité à mieux comprendre ce phénomène.

JS : Oui, c’est surprenant et comme vous l’avez dit, c’est un peu, peut-être contre-intuitif par rapport à ce que nous pourrions penser, mais la façon dont vous l’expliquez a beaucoup de sens. Je me demande quels sont les principaux enseignements que vous tirez de ces recherches.

VFH : Un certain nombre de choses. Je pense que je peux également revenir sur les idées surprenantes et mentionner que cette divergence n’a pas été la chose la plus préjudiciable pour la collaboration. Je pense que je devrais ajouter un qualificatif à cela : elle n’est pas préjudiciable lorsque vous pouvez gérer efficacement le conflit qui accompagne ces objectifs divergents, et un autre élément surprenant, lié à cela, est que lorsque les deux partenaires ont des perceptions divergentes du conflit, c’est encore pire que le niveau absolu du conflit.

JS :  Donc c’est un peu comme si tous les conflits n’étaient pas mauvais, mais cela dépend du type de conflit et aussi de la façon dont les gens le perçoivent et le gèrent correctement dépend du type et de la façon dont vous le gérez.

VFH : C’est aussi la raison pour laquelle les perceptions divergentes sont pires que le niveau réel de conflit, car lorsque les deux parties perçoivent le niveau de conflit de manière similaire, elles peuvent au moins commencer à s’en occuper, elles trouveront un moyen de le contourner. Mais si une seule partie perçoit un niveau de conflit très élevé et que l’autre partie n’en est pas totalement consciente voire même inconsciente, mais pas dans la même mesure, elle n’adoptera pas une approche très utile pour résoudre le conflit. C’est donc à ce moment-là que les objectifs divergents se manifestent par des perceptions différentes du conflit, et lorsque ces conflits ne sont pas résolus, cela a un impact réel sur le résultat de la collaboration.

JS : C’est remarquable, surtout compte tenu de l’importance de ces collaborations et de l’impact qu’elles peuvent avoir sur notre société. Et donc je me demande si je ne peux pas faire un petit retour en arrière. Avez-vous des conseils à donner aux universitaires ou aux gestionnaires qui se lancent dans une telle collaboration ?

VFH : Je dirais que la première chose à faire est probablement de se mettre sur la même longueur d’onde, de prendre vraiment le temps de comprendre votre partenaire de collaboration, de comprendre ce qui est important pour lui. Une fois que vous avez bien compris l’importance relative des différents objectifs, vous pouvez commencer à trouver un moyen d’aplanir ces différences de manière complémentaire. Parfois, il n’est même pas nécessaire de faire un compromis, si vous pouvez trouver un moyen complémentaire d’avoir ces objectifs, bien qu’ils soient différents, mais vous pourriez avoir un système d’incitation conçu ou gérer la gouvernance de la collaboration, en travaillant de manière à pouvoir gérer ces différences et vous pourriez même exploiter ces différences pour rendre la collaboration plus réussie.

JS : Merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd’hui. Vivianna, souhaitez-vous ajouter quelque chose avant de conclure ?

VFH : J’aimerais mentionner l’importance de la compréhension et du suivi du conflit. Je ne dis pas que le conflit est toujours nuisible, mais sans une gestion efficace du conflit, il pourrait être nuisible.

JS : C’est une chose très importante à garder à l’esprit. Merci encore de vous être joint à nous et d’avoir apporté un éclairage sur la dynamique d’équipe des collaborations entre le monde universitaire et l’industrie, un sujet vraiment pertinent aujourd’hui. J’ai hâte de lire la suite de vos recherches à l’avenir.

VFH : Merci, Julia, pour cette opportunité.

JS : À la prochaine. 

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