par Arijit Chatterjee
, 26.06.12
Tout le monde n’a pas la même attitude face au risque. Notre jugement personnel, nos interprétations et préférences influencent notre manière d’aborder les décisions risquées. Parfois, nous pouvons évaluer les avantages et les inconvénients de manière rationnelle, si ce n’est mathématique. Mais quand un président – directeur général (PDG) prend des décisions importantes telles que racheter une autre entreprise, il lui est très difficile de connaître les différents résultats à l’avance. La prise de risque n’est pas tellement un calcul économique qu’une interprétation en acte.
Un facteur important dans cette interprétation est la confiance en soi. À la différence des joueurs qui parient sur les cartes, les dirigeants croient souvent que leurs compétences (et celles de leurs employés) peuvent améliorer l’issue d’une décision risquée. Par exemple, ils peuvent penser qu’ils ont le talent pour trouver les bons projets, ou qu’ils ont le talent de prédire ce qui va se passer, comme les changements de prix, les actions des concurrents ou les évolutions technologiques. Évidemment, ils peuvent se tromper, néanmoins leurs croyances affectent leurs décisions. L’acquisition d’autres entreprises, par exemple, détruit souvent la valeur pour les actionnaires, mais les PDG continuent à racheter des entreprises car ils croient avoir la capacité de les faire tourner.
Quand nous réussissons quelque chose, nous devenons plus confiants et plus enthousiastes. En revanche, quand les choses de gâtent, nous doutons de nous-mêmes et hésitons. En d’autres termes, le retour sur nos actions influe sur notre confiance en nous, et affecte non seulement le domaine professionnel mais aussi les domaines qui n’y sont pas liés. Il est intéressant de constater que cela se produit même quand l’issue ne doit rien à nos compétences. Par exemple, si nous gagnons à un jeu de hasard, nous pouvons penser que c’est notre « jour de chance ».
Les PDG reçoivent tout le temps des retours sur la pertinence de leurs décisions. Les performances de l’entreprise donnent des indices objectifs et forts sur leurs compétences. Ils reçoivent aussi des messages plus « doux » de la part des médias et au travers des récompenses, des remarques de leurs collègues, etc. Les professeurs Arijit Chatterjee, de l’ESSEC, et Donald C. Hambrick, de Pennsylvania State University, appellent ces différents types de signaux des « indices de compétences » ; ces indices influent sur la confiance en soi du PDG et par conséquent sur le comportement de prise de risques.
Tous les PDG ne réagissent pas de la même manière aux indices de compétences. Leurs valeurs, leur mode de pensée, leur éducation et d’autres facteurs interviennent. Pour les PDG, un des aspects les plus importants de la personnalité est le narcissisme : c’est-à-dire une estime de soi boursouflée, ainsi que le besoin que cette estime soit renforcée.
Les narcissiques sont pétris de contradictions. Ils s’admirent eux-mêmes, mais ils dépendent da l’admiration d’autrui. Ils sont avides d’approbations, mais encourent bien souvent la désapprobation du fait de leurs actes. Et ils soutiennent fréquemment leur ego en rabaissant les autres. En revanche, les chercheurs ne sont pas d’accord entre eux sur les effets du narcissisme chez les dirigeants. Certains estiment que les PDG narcissiques suivent leur propre chemin, en ignorant le monde extérieur, tandis que les autres les perçoivent comme des personnes motivées par les éloges. Quelle est donc la bonne réponse ?
Pour résoudre cette énigme, les auteurs ont adopté une approche interactionnelle -en observant comment les indices de compétences agissent sur la personnalité des PDG et modifient leur confiance en eux- et nous avons examiné deux types d’indices de compétences : les résultats récents (comment l’entreprise réussit) et l’approbation sociale (ce que disent les gens du PDG).
La théorie générale d’Arijit Chatterjee et de Donald Hambrick était que les résultats récents avaient un effet moindre sur les PDG narcissiques, tandis que l’approbation sociale avait un effet significatif sur eux. Quand il s’agit de mesurer le succès, les PDG narcissiques ignorent les mauvais résultats ou ne les prennent pas en compte, mais considèrent les grandes performances comme une preuve de leurs forces. Dans les deux cas, ils ne prennent pas en compte les preuves objectives dans leurs décisions. Au contraire, les PDG moins narcissiques deviennent plus prudents après avoir eu de mauvais résultats et sont encouragés par de bonnes performances.
L’approbation sociale, en revanche, a un impact significatif sur les narcissiques, qui ont besoin du « carburant » des applaudissements et de l’admiration. Des éloges dans la presse ou des récompenses décernées par les médias peuvent rendre les PDG narcissiques de très bonne humeur, ce qui, d’après les chercheurs, les pousse à prendre davantage de risques.
À partir des théories existantes et des éléments disponibles, les auteurs ont mis en avant quatre hypothèses plausibles. Premièrement, il y existe une relation positive entre les résultats récents de l’entreprise et la prise de risque actuelle. Deuxièmement, il existe une relation positive entre le nombre d’éloges envers le PDG de l’entreprise et la prise de risques actuelle. Les PDG ont tendance à croire leurs propres médias ; plus on fait leurs éloges, plus ils sont susceptibles de prendre des risques. Troisièmement, le narcissisme du PDG atténue les effets des résultats récents de l’entreprise sur la prise de risques. Les PDG narcissiques prennent des risques sans tenir compte des résultats, tandis que les PDG moins narcissiques sont plus ancrés dans la réalité. Enfin, le narcissisme du PDG décuple les effets des résultats récents de l’entreprise sur la prise de risques. Les PDG narcissiques s’enhardissent, par l’approbation sociale, à prendre des risques, tandis que les PDG moins narcissiques sont moins sensibles à la flatterie.
Les auteurs ont mis leurs théories en pratique lors de deux études. Pour mesurer la prise de risque, ils ont observé les dépenses de 152 PDG du secteur informatique dans trois domaines : les acquisitions, la recherche et le développement, et les dépenses en capital. Ils ont également évalué 131 PDG qui se sont livrés à des acquisitions majeures, en regardant la « prime d’acquisition » ou la somme payée en plus du prix de rachat.
Les auteurs ont évalué le narcissisme du PDG selon quatre paramètres : la présence relativement importante de la photo du PDG dans les rapports annuels de l’entreprise, la présence relativement importante du PDG dans les communiqués de presse et le nombre de leurs paiements comptants ou différés. Pour mesurer les résultats récents, les auteurs ont utilisé les retours sur investissement totaux pour les actionnaires et les rendements des actifs, tous deux étant calculés sur la moyenne nette de l’industrie. L’approbation sociale a été déterminée en regardant les évaluations du PDG par la presse et le nombre de récompenses décernées par les médias.
Les résultats ont largement confirmé les quatre hypothèses. Les deux types d’indices de compétences ont un impact global sur la prise de risque et les PDG narcissiques ont tendance à ignorer les résultats objectifs et à être bien plus stimulés par les éloges des médias (mais pas par les récompenses qu’ils décernent). Au contraire, les PDG moins narcissiques faisaient nettement plus attention aux résultats objectifs et restaient peu sensibles à l’approbation sociale.
Les auteurs appellent ces deux types de signaux des « indices de compétence », qui affectent la confiance du PDG, laquelle en retour influe sur son comportement de prise de risques. Pour résumer, l’étude d’Arijit Chatterjee et de Donald Hambrick met en évidence un point important : aussi bien le contexte que la personnalité peuvent être une source de confiance en soi pour le PDG, mais, au lieu de les considérer séparément, il est fructueux de chercher à comprendre comment elles interagissent pour influer sur les décisions. Il s’agit d’un champ de recherches nouveau et passionnant.
Pour accéder à l’article original « Executive Personality, Capability Cues, and Risk Taking: How Narcissistic CEOs React to Their Successes and Stumbles » publié dans la revue Administrative Sciences Quarterly.
