Effort, motivation : et si tout ne revenait qu’à s’organiser « un bon trip

par Fabrice Cavarretta , 20.01.22
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Nous avons été conditionnés à penser que le travail acharné et la réussite vont de pair : pensez à Bill Gates déclarant qu’il n’a jamais pris un jour de congé pendant sa vingtaine, à la théorie de Malcolm Gladwell selon laquelle il faut passer 10 000 heures à faire quelque chose pour en devenir un expert, ou aux parents qui, dans le monde entier, disent à leurs enfants de bien travailler à l’école pour réussir et obtenir un bon emploi. Il semble intuitif que si vous faites un effort, vos performances le reflètent. Mais qu’en dit la science ? Dans un article récent paru dans Organizational Dynamics, Fabrice Cavarretta explore la relation subtile entre l’effort et la performance.

Il montre qu’en ce qui concerne la science du comportement organisationnel, la capacité à l’effort n’est pas une donnée fixe et ne joue pas un rôle central — le développement de la motivation devrait prendre le devant de la scène. En effet, dans la plupart des cas, difficile à déterminer si l’effort est vraiment une cause ou plutôt une conséquence : une personne fait-elle un effort parce qu’elle aime son travail et apprécie l’interaction avec ceux qui l’entourent (effort-conséquence) ; ou parce que la personne veut juste atteindre un certain résultat (effort-cause) ?

Le professeur Cavarretta propose ainsi une autre perspective : nous pouvons considérer l’effort à travers une boucle de rétroaction : effort - performance - plaisir - motivation - effort. Si cela vous semble familier, c’est parce que cela ressemble aux mécanismes observés dans d’autres comportements compulsifs, certains toxiques tels que la toxicomanie, certains désirables tels que la passion pour la musique ou pour un sport. De telles boucles sont très fréquentes, et expliquent nombre de spirales de comportement tant positives que négatives. Une telle conceptualisation de l’effort s’applique particulièrement bien au management et à l’éducation, domaine où l’on vise à améliorer la performance des autres.

Organiser l’Effort-Conséquence plutôt qu’espérer l’Effort-Cause

Il est important de ne pas se tromper sur la causalité de l’effort, et de se méfier de la sagesse populaire par laquelle la capacité à l’effort va conditionner la performance. En réalité, l’effort est généralement la conséquence de quelque chose, et non une cause principale.

Pour accomplir quelque chose, « faire un effort » devient alors une question du bon moment, du bon endroit, et non le point focal. Il s’agit également d’une prophétie autoréalisatrice : quand nous croyons en nos capacités, nous sommes plus motivés, puis nous réalisons de meilleures performances, ce qui renforce la croyance en nos capacités, et ainsi de suite, ce qui mène à une longue suite d’effort-conséquence.

En outre, il n’est pas toujours possible de fournir un effort sur de longues périodes : ceci épuise nos ressources mentales, la motivation originale s’use quand on tire dessus… Ainsi, recourir à l’effort-cause va échouer à un moment ou à un autre. Ce phénomène est lié au besoin de plaisir régulier : si nous ne pouvons pas obtenir une récompense, notre cerveau se désintéresse. Alors, comment maintenir nos efforts même si la récompense se trouve dans un avenir lointain ?

Continuer à faire du bon travail : Boucles comportementales et plaisir

L’astuce consiste à ne plus considérer l’effort comme une cause ou une conséquence, mais plutôt comme les deux. En voyant les choses de cette façon, nous pouvons organiser notre performance sur le long terme et générer une boucle addictive, c’est-à-dire se laisser aller à répéter des comportements toujours agréables à court terme. Le terme « boucle addictive » pouvant avoir des connotations négatives, le professeur Cavarretta préfère l’expression de planification d’un « bon trip ».

Une telle approche contrebalance le fait que nous surestimons systématiquement notre capacité à l’effort pour les activités non désirables, et surestimons notre résistance à la tentation pour des activités plus agréables. L’approche en boucle addictive évite ces deux obstacles en cherchant à ce que l’activité génère du plaisir, donc de l’envie pour l’effort, ce qui mène à plus d’activités.

Par exemple, que doit-on penser d’être poursuivi, jeté dans la boue dimanche après-midi sur un terrain vague ? Ce n’est probablement pas une perspective agréable pour la plupart d’entre nous. Pourtant les joueurs de rugby l’apprécient durant leur match du week-end avec leurs amis ! Pour eux, cela représente le fait de réussir quelque chose de difficile et d’appartenir à une équipe. Ici, l’effort de gérer la douleur physique devient une conséquence — de l’amour du rugby. En construisant une relation riche avec l’activité, les rugbymen ont établi une boucle performance-effort par laquelle ils continueront à travailler dur pour ressentir à nouveau ce plaisir.

Pour établir une telle boucle, on peut suivre une approche systématique : structurer l’activité d’une manière à apprécier le processus, puis se laisser aller au « good trip ». Voici des tactiques qui permettent une telle démarche. Remarquez qu’on recycle ici de nombreuses astuces classiques en développement personnel, qui sont ici utilisées pour construire la boucle performance-effort.

Leçons pour les leaders

Le rôle du leader est en effet de mettre en place un système qui fait produire — chez les autres — des efforts-conséquences et générant une spirale où les résultats s’amplifient au fil du temps. Voici une liste non-exhaustive de tactiques qui iront dans le sens de motiver les autres de manière durable :

Ne négligez pas les activités indirectes qui créent du plaisir, comme donner du feedback et proposer des formations professionnelles. Si vous focalisez uniquement sur les activités directes et désagréables, vous risquez d’échouer, car, comme mentionné précédemment, il est difficile de maintenir l’effort sur de longues périodes.
Évitez de confondre effort et désagrément. Conceptualiser une tâche comme désagréable focalise l’acteur sur l’aspect forcé de son travail, qui va donc chercher ailleurs une compensation par des récompenses court terme. Ceci induit une perte de motivation, dommageable quand on sait que la plupart des tâches peuvent être reformulées comme intéressantes.
Accordez de l’autonomie. Lorsqu’un individu choisit ou conçoit sa tâche, cela augmente la chance de rentrer dans la spirale « effort-performance-plaisir-effort ».
Utilisez des moteurs psychologiques. Par exemple, les effets Pygmalion, par lesquels les individus deviennent plus performants rien qu’en sentant que leur leader croit en eux.
Orienter discrètement avec du « nudge ». Le nudging consiste à encourager inconsciemment les individus à agir d’une certaine manière, par l’usage d’astuces cognitives. Les leaders peuvent inciter leurs subordonnés à faire un premier effort, même minime, qui déclenchera ensuite la boucle des performances positives.
Qui est au contrôle ? C’est vous : Chacun d’entre nous a une perception inconsciente de ce qui est sous notre contrôle, et ceci détermine les actions que nous allons initier. Cette croyance profonde peut être formée afin d’élargir le domaine de choses que chaque individu pense contrôlables.
La validation sociale. Nous sommes des animaux sociaux, et de nombreuses activités naissent simplement parce que les acteurs ont reçu des boucles de rétroaction sociale, matérielle ou financière positives de leur environnement. Les leaders doivent attirer l’attention de leur équipe sur ces retours d’information du monde extérieur : les salariés doivent prêter attention à la perception des clients ; les étudiants doivent appréhender l’applicabilité de leur nouvelle compétence, etc.

Leçons pour les individus

Les individus peuvent aussi tout seuls organiser leurs propres boucles de performance-effort. Il suffit de s’appliquer à soi-même les astuces ci-dessus, et en envisager d’autres :

Se construire une nouvelle identité : Nos actions ont tendance à s’aligner sur la façon dont nous nous percevons et dont les autres nous perçoivent. Si vous déclarez à vous-même et aux autres que vous êtes un entrepreneur, vous êtes alors plus susceptible d’agir pour démarrer votre nouvelle activité.
Faites-en une habitude : le cerveau est une machine à habitudes, habitudes sous lesquelles vous pouvez cacher une suite de petits efforts. La science a montré que les habitudes sont souvent la clé du succès.
Que cela soit amusant : Le plaisir et le jeu sont liés et si nous abordons quelque chose comme un jeu, cela sera plus engageant et moins épuisant. Dans un contexte professionnel, cela revient à structurer les tâches de manière qu’elles soient stimulantes, avec des mesures claires, mais pas trop, un peu comme un casse-tête intéressant à résoudre.
Décomposer en petits morceaux : Si un projet important et à long terme est trop écrasant, divisez-le en tâches plus petites. Cela permet de collecter régulièrement des récompenses psychiques, chaque fois que nous éliminons des éléments sur la liste de choses à faire.

Un conseil : évitez les efforts forcés

Lorsqu’on envisage une tâche qui demande un effort, quel serait le mal à pousser directement à l’accomplissement de la tâche, par exemple en donnant une récompense ou une punition ? Par exemple, peut-il y avoir un inconvénient à inciter — par de l’argent, par exemple — un enfant à apprendre sa table de multiplication ?

Malheureusement, le cerveau va alors percevoir alors la tâche comme désagréable — puisqu’on doit être payé pour apprendre les multiplications — et conclure que les mathématiques sont détestables ! Par la suite, cet enfant a juste moins de chance d’être intéressé par les mathématiques. Paradoxalement, cette tactique marche à court terme, car l’enfant apprend, mais débouche en fait sur l’inverse de l’objectif à long terme, qui était de devenir bon en mathématiques.

Il a été démontré que de tels schémas de motivation extrinsèque — quand l’effort est forcé par des récompenses externes — conduisent généralement à des résultats indésirables. Bien que nous ne puissions pas les ignorer en tant que tactiques à court terme, cela ne devrait être utilisé que dans des contextes limités, et si correctement insérés dans une approche globale et équilibrée par des motivations intrinsèques.

S’organiser un « good trip »

Même avec toute la science managériale à notre disposition, le rôle exact de l’effort a été mal interprété en raison de sa relation complexe — en boucle — avec la performance.

Notre civilisation chérit l’effort, stigmatisant ceux qui ne semblent pas en faire assez et glorifiant ceux apparaissant en faire beaucoup. Quel malentendu, sachant que la plupart des acteurs produisent de tels efforts par satisfaction et déclenché par des facteurs contextuels !

Au lieu de nous bercer d’illusions en priant chacun de « faire plus d’efforts », il est grand temps de reconsidérer la performance sur le long terme en s’appuyant sur des spirales comportementales. Consacrons-nous à construire ces boucles quasi addictives où l’on finit par apprécier l’ensemble des activités même -- et en particulier -- celles qui requièrent des efforts.

Référence

Cavarretta, F. (2020). Effort is dead, long live effort. Organizational Dynamics, 49, 1-10.