Essec Business School

Avec ESSEC Knowledge Editor-in-chief

Si vous demandez à un dirigeant de start-up quels sont les principaux défis auxquels il est confronté, il répondra probablement les levées de fonds, la production d'un produit minimum viable, le recrutement du personnel… Il est moins probable qu'il mentionne "entretenir une bonne relation avec le conseil d'administration" et pourtant, celle-ci est cruciale au moment où une jeune entreprise commence à se développer. C'est aussi un défi qui prend au dépourvu les nouveaux dirigeants et peut engendrer des frictions entre un PDG souhaitant être autonome et un conseil d’administration en demande de transparence et de pouvoir. Le professeur Sam Garg, professeur de management à l'ESSEC Business School, et le professeur Christopher B. Bingham (UNC Chapel Hill) ont analysé cette relation dans un nouveau papier de recherche publié dans le Strategic Management Journal.

"J'ai appris à mes dépens que l'une des choses les plus importantes est de bâtir la relation avec le conseil d'administration. Si cette relation devient tendue, il devient très difficile d'accomplir quoi que ce soit et l'entreprise en souffre. Il est préférable d’avoir une bonne relation de travail." (PDG de start-up). 

Cette citation, provenant d'un participant à leurs recherches, est révélatrice. Elle montre que la relation entre le PDG et le conseil d'administration peut être positive ou conflictuelle, car les deux parties ont des objectifs différents. Ces objectifs respectifs sont souvent en opposition : les PDG recherchent l'autonomie et veulent prouver leur compétence, tandis que le conseil souhaite de la transparence et garder une influence sur le PDG. À l'inverse, une relation de confiance entre le PDG et le conseil est définie par un respect mutuel et la bonne réalisation des tâches de chaque partie. Cette relation positive mutuelle peut influencer la stratégie, l’utilisation des ressources, la prise de décision, et plus encore, puisque les conseils d'administration peuvent être une source clé de recommandations et de ressources utiles. Une relation plus conflictuelle peut inciter le conseil à tenter de destituer le PDG ou à restreindre l'accès à des ressources essentielles, compromettant ainsi la réussite de l'entreprise.

Les travaux de recherche qui existent actuellement se concentrent davantage sur la perspective des conseils d’administration et explorent l'état de relations déjà établies, au lieu de prendre du recul et d'en examiner leurs débuts. Cet article, au contraire, explore les deux faces de la relation, pour mieux cerner la situation. Même si le PDG et le Conseil reconnaissent l'importance d'avoir une relation apaisée, le contraste entre leurs besoins peut rendre quand bien même la tâche compliquée. Les deux chercheurs ont donc étudié les premières étapes de la construction de cette relation chez de jeunes PDG, à la tête de nouvelles entreprises. En se concentrant sur la façon dont naît la relation, les professeurs Garg et Bingham ont pu déduire les meilleures manières de favoriser une relation positive, qui donne le ton aux relations ultérieures.

Pour combler cette lacune dans la recherche, les chercheurs ont compilé un ensemble de données uniques et sans précédent sur des jeunes PDG et leur relation naissante avec leur conseil d’administration.

En examinant le secteur des technologies de l'information, les chercheurs ont étudié les cas de quatre entreprises de la Silicon Valley ayant reçu des fonds de sociétés américaines en venture capital. Ils ont mené plusieurs vagues d'entretiens avec les PDG, les directeurs et les équipes de direction. Ils ont assisté à toutes les réunions du conseil d'administration pendant six mois et ont rassemblé des données supplémentaires comme des diapositives de présentation, des communications par e-mail, des informations de fond sur le personnel et des données sur le financement. Globalement, leurs données couvrent environ les trois premières années de la relation PDG-conseil, avec un mélange de données en temps réel et rétrospectives. Le cadre temporel a été stratégiquement choisi, car les chercheurs ont observé que la relation entre le PDG et le conseil tend à se stabiliser après deux ans : si elle n'est pas positive, le conseil d'administration tentera alors de destituer le PDG. Les données longitudinales ont également permis aux chercheurs d’adopter une perspective dynamique en examinant comment les relations ont évolué au fil du temps depuis leurs débuts.

Ont été identifiées des actions clés prises par les PDG pour établir de bonnes relations avec leur conseil d’administration :

Au lieu de se réunir avec les directeurs ou d'envoyer des notes détaillées à l'avance, essayez… de brefs rapports écrits 

Les réunions individuelles avant les réunions ne sont pas le moyen le plus efficace d'assurer leur bon déroulement. Bien que les PDG qui organisent ces réunions préalables aient de bonnes intentions, elles peuvent faire perdre un temps précieux au conseil d'administration et demander au PDG un travail de suivi pouvant être difficile à accomplir.

Envoyer au conseil un court résumé d'une page des différents points clés avant les réunions est une meilleure option. Cela fait gagner du temps, évite les surprises et permet à tout le monde d'être sur la même longueur d'onde. Limiter le mémo à une page évite également la surcharge d'informations, garantissant au conseil d’avoir le temps de le réviser et de le traiter à l'avance. Cela peut être une démonstration de compétence tout en préservant l'autonomie du PDG et en créant une base de connaissances partagée. 

Au lieu de confier la direction des réunions au PDG, laissez plutôt les équipes de direction le faire 

Nombreux sont les PDG qui désirent animer par eux-mêmes les réunions pour garder la main sur les messages clés, répondre aux questions et montrer leurs compétences en leadership. Cependant, le PDG n'est pas forcément le mieux placé pour entrer dans les détails, car il aura une vision stratégique plutôt qu'un regard précis sur le quotidien de l'entreprise. Comme l'a noté un membre de conseil d'administration participant à l'étude, "Nous devons savoir si les choses se passent mal de la bouche de quelqu'un de l'équipe autre que le PDG… Je peux presque corréler linéairement mon efficacité de travail à la profondeur des relations que j'ai au-delà du PDG. Si elles n'existent pas, c'est assez risqué."

Au contraire, accompagner les équipes de direction dans la conduite des réunions permet au conseil d’avoir une vision plus claire des défis rencontrés et du niveau de compétence du management senior, tout en favorisant les relations avec ces dirigeants.

Cela démontre également des compétences en leadership et peut accroître l'autonomie du PDG. Avant de laisser la direction prendre les rênes, le PDG les aura coachés sur différents points, comme le style de présentation et les messages clés à aborder.

Au lieu de renoncer ou de déléguer les débriefings, essayez… le débriefing personnalisé

La fin de la réunion n’annonce pas la fin de l’effort. Si tous les PDG suivis dans cette étude ont bien réalisé des débriefings après les réunions, certains ont fait en sorte que ce soit leur direction ou un autre membre du conseil qui gère les questions, afin d’économiser  du temps et de l’énergie.

Un débriefing personnalisé l'aiderait au contraire à synchroniser les directeurs et les PDG, et aiderait les deux parties à obtenir un aperçu de la stratégie de l'autre. Cela pourrait également aider à aborder certaines préoccupations en privé. Enfin, cela permettrait un alignement des objectifs puisque le conseil d’administration obtient un aperçu de la réflexion stratégique et peut ainsi influencer le PDG, tandis que ce dernier peut travailler à obtenir le soutien du conseil.

En identifiant ces actions clés, les chercheurs ont également mis en évidence trois concepts qui se sont révélés essentiels à l’entretien de bonnes relations.

Consolider les cycles : Comment façonner la dynamique de la relation entre PDG et conseil d’administration ?

Le premier concept clé est l'importance de la première impression dans l'établissement d'un cycle relationnel. Les chercheurs ont découvert que la relation entre le PDG et le conseil d'administration est semblable à une boucle de rétroaction dynamique. Les actions initiales du PDG peuvent préparer le terrain pour une relation positive, c'est-à-dire un cycle vertueux, ou pour une relation négative, c'est-à-dire un cycle vicieux. Les PDG participant à l’étude et ayant fourni de brefs rapports écrits, laissé les équipes de direction diriger les réunions et mené des débriefings personnels ont ainsi établi des relations de confiance tout en préservant leur autonomie. Au contraire, les PDG ayant proposé des séances en direct de préparation aux réunions, exclus les équipes de direction de ces réunions et délégué les débriefings ont initié la relation du mauvais pied, ce qui a entraîné une détérioration croissante de la confiance et des capacités de collaboration. Une relation de plus en plus positive est bénéfique pour les deux parties : par exemple, un des PDG a pu ainsi conserver le soutien du conseil pendant une période de difficultés. Les chercheurs ont également constaté qu'il était difficile de rompre un cycle déjà en cours, car les conseils d'administration ne tendent pas à engager des conversations difficiles sur les défis rencontrés dans la relation, laissant les PDG se débattre seuls - et échouer. Cela démontre qu'il est essentiel de commencer la relation sur une note positive pour assurer le succès à l’avenir.

Plus ne veut pas dire mieux et tout est dans le timing…

…En ce qui concerne la communication avec le conseil d’administration. Les chercheurs ont constaté que les communications directes, en personne, sont effectivement utiles, mais leur utilité dépend de leur timing. Avant la réunion, un bref rapport écrit est davantage bénéfique ; pendant la réunion, la communication en direct déléguée (via l'équipe de direction) est plus optimale ; après la réunion, le débriefing personnel est en effet plus utile. En d'autres termes, le timing est crucial. Plus de communication ne signifie pas une meilleure efficacité, et trop de transparence peut compliquer la tâche au PDG.

Cela a conduit les chercheurs à proposer un schéma temporel des communications directes, qui peuvent avoir différents résultats selon le moment. Les PDG peuvent ainsi dédier plus de leur attention et de leur temps à l’obtention de meilleurs résultats.

Se synchroniser

Le dernier concept clé est la synchronisation du conseil d’administration, c’est-à-dire la capacité des PDG à aligner des objectifs contradictoires (leur besoin d'autonomie et le besoin d'influence du conseil). Dans cette étude, les PDG les plus performants ont changé d’état d'esprit pour prendre en compte à la fois leurs propres besoins et ceux de leur conseil. De cette manière, ils ont pu éviter de compromettre leur autonomie tout en garantissant le succès et la pérennité de l'entreprise. Cette synchronisation peut être accomplie en adoptant les comportements mentionnés ci-dessus.

Amener le conseil à s'impliquer : leçons pour les nouveaux PDG

Les professeurs Garg et Bingham ont identifié un certain nombre de tactiques efficaces que les nouveaux PDG peuvent adopter pour favoriser une relation positive avec leur conseil d’administration dès le premier jour. En envoyant un document réfléchi d'une page au conseil avant les réunions, en laissant l'équipe de direction prendre les rênes pendant ces mêmes réunions et en menant des débriefings personnels avec les directeurs, on peut amorcer un cycle de relation positive avec le conseil. Leur étude utilise également une approche plus large pour examiner le processus d’entretien des relations, puisque de nombreuses études précédemment publiées se concentraient davantage sur l’état des relations à un instant t spécifique, tels que des moments de fusions ou de décisions stratégiques.

Prises dans son ensemble, cette étude suggère que les PDG doivent donner la priorité à l’entretien des relations avec leur conseil d'administration, et qu'une relation positive peut être construite sur la base des trois actions clés mentionnées précédemment. Le succès des nouvelles entreprises ne repose ainsi pas uniquement sur le produit, puisque la relation avec le conseil peut façonner l'avenir de l'entreprise. Les jeunes PDG peuvent ouvrir la voie au succès en forgeant une relation solide avec leur conseil.

Pour en lire plus

Garg, S., & Bingham, C. B. Fostering positive CEO‐board relationships: Board synchronization skill and relationship cycles in new ventures. Strategic Management Journal.