Essec Business School

Avec ESSEC Knowledge Editor-in-chief

Travailler dur me donne de l’énergie. Quand je n’ai pas de délai, je m’ennuie. Je suis beaucoup moins productif car j’aime travailler sous adrénaline.[...] J’en retire une sensation de frissonnement, c'est pour ça que je fais le métier que je fais. J'aime ça (Eric, directeur).

L'année 2022 a commencé et nos agendas commencent à se remplir à nouveau après une pause bienvenue pendant les vacances. Bien que nous apprécions ce temps d'arrêt, nous sommes nombreux à remplir nos agendas de réunions et de projets, même si cela signifie plus de travail. Pourquoi nous infligeons-nous cela ? Qu'est-ce qui nous pousse à rester occupés, même si cela nuit à notre bien-être ? Ioana Lupu (ESSEC Business School) et Joonas Rokka (EMLYON Business School) ont découvert que la façon dont les gens vivent le contrôle du temps au travail (sur-utilisé - équilibré - sous-utilisé) a un impact sur leur perception de l'activité. Afin d'expliquer l'attirance des professionnels pour l'activité (pour une illustration, voir la citation d'ouverture), les chercheurs proposent le concept d'agitation optimale, un type spécifique d'expérience temporelle attrayante et énergisante que les professionnels recherchent parce qu'elle leur permet de se sentir énergisés et productifs et de maîtriser leur temps. Cette étude montre que l'expérience de l’agitation optimale des salariés les séduit en leur faisant croire qu'ils peuvent contrôler les exigences temporelles de leur travail et ainsi ils finissent donc inévitablement par travailler plus qu'ils ne le devraient.

Le contrôle organisationnel du temps

Les managers qui tentent de motiver leurs salariés ne sont pas une nouveauté, pas plus que leur recours à des stratégies visant à maintenir leurs collaborateurs en phase avec les objectifs de l'entreprise. Ces stratégies visent à gérer leurs performances et leur adhésion à des normes temporelles telles que de longues heures de travail et une gestion stricte du temps. Les exemples incluent les évaluations de performance, les actions des collègues et les technologies de productivité. Elles ont un impact sur la manière dont les salariés gèrent leur temps et peuvent favoriser un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il peut également être difficile d'y résister, de sorte que les salariés finissent par s'y conformer. En outre, elles peuvent façonner la façon dont les gens vivent leur temps de travail, en les faisant se sentir temporairement revigorés et en les incitant à poursuivre ce sentiment. Les chercheurs ont entrepris d'explorer comment les professionnels vivent exactement leur temps de travail, suite à l'action des contrôles organisationnels, un aspect jusqu'ici inexploré de la recherche. 

Une étude de l’agitation 

Les entretiens de Ioana Lupu et Joonas Rokka avec les professionnels étaient particulièrement axés sur la manière dont les individus vivaient leurs activités quotidiennes et dont ils structurent le temps qu'ils consacraient à ces activités. Pour explorer le rapport des salariés à leur charge de travail, ils ont compilé un ensemble de données comprenant 146 entretiens avec 81 professionnels, plus de 300 journaux hebdomadaires, des observations sur le terrain et des données d'archives telles que des documents internes des RH. La combinaison de ces quatre sources de données a permis de constituer un ensemble de données approfondi sur les expériences des professionnels et les pratiques des entreprises. 

Les participants étaient des employés d'un cabinet d'audit international et d'un cabinet d'avocats basé à Londres : des environnements au rythme rapide où les longues heures, le travail intense et les heures facturables sont la norme. Ils ont parlé des hauts et des bas de leur carrière et de leur vie personnelle, expliquant comment ils faisaient face aux nombreuses échéances et au rythme de travail effréné, comment ils se sentaient pendant les périodes d'activité intense ou de calme, et quels étaient les différents facteurs influençant leur niveau de stress. 

L’agitation comme résultat des contrôles organisationnels

L’agitation était un thème récurrent dans les entretiens. Les chercheurs ont également remarqué une tendance surprenante : même lorsque les gens avaient le sentiment que leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée était rompu, ils ne pouvaient pas s’empêcher de préférer les périodes d'activité aux périodes de calme. Ils ont ainsi identifié trois expériences temporelles clés : le calme, l’agitation optimale et l'activité excessive. Les conditions organisationnelles façonnent ces expériences.

Pour comprendre comment les conditions organisationnelles sont liées aux expériences temporelles, ils ont exploré la "temporalité des contrôles" : la capacité des contrôles à structurer, raréfier et synchroniser le temps.  La structuration du temps fait référence à la manière dont le temps des professionnels est organisé : ici, ils ont examiné le rôle des délais et des relevés d’heures. Ceux-ci déterminent la manière dont les gens répartissent et comptabilisent leur temps - et même justifient leur valeur, puisque s'ils respectent les délais et facturent plus d'heures, ils sont perçus de manière plus positive et comme étant de bons professionnels. Les relevés d’heures encouragent également les gens à minimiser le temps qu'ils consacrent aux heures non facturables, comme par exemple le temps de formation. 

La raréfaction du temps donne l'impression que le temps est une ressource limitée et favorise un sentiment d'urgence. Ainsi, l’étude s’est concentrée sur cette construction de l'urgence et des échéances à court terme, ainsi que sur "l'intensification temporelle", c'est-à-dire que les gens travaillent de plus en plus vite pour accomplir plus de travail. Ces éléments contribuent à une focalisation sur l'ici et maintenant, plutôt qu'à un sentiment de création de valeur et de planification à long terme. 

La synchronisation du temps, la troisième façon dont la temporalité des contrôles se manifeste, c'est-à-dire l'alignement des expériences temporelles organisationnelles et individuelles, se manifeste par l'harmonisation et la collectivisation du temps. L'harmonisation consiste à faire adhérer les salariés au rythme de travail : par exemple, en fournissant des ordinateurs portables et des téléphones pour s'assurer que les gens sont constamment connectés. La collectivisation du temps consiste à créer une expérience commune, par exemple en sacrifiant son temps pour atteindre un objectif commun. En créant cet objectif supérieur partagé, les membres de l'équipe se rapprochent et une norme de gestion du temps voit le jour. 

L'utilisation de ces contrôles influence la perception qu'ont les salariés de leurs activités, ce qui se traduit par les périodes de calme, d’agitation optimale et d'activité excessive mentionnées plus haut. La clé ici est que les expériences des salariés diffèrent en fonction de leur propre perception des contrôles. Lorsqu'ils ont l'impression que ce contrôle est surutilisé, il conduit à une activité excessive (niveaux élevés des trois contrôles), et les individus se sentent fatigués, moins productifs, et notent des niveaux de conflit travail-vie privée plus élevés. Lorsqu'ils pensent que ce contrôle est sous-utilisé (niveaux faibles), ils connaissent une période de calme et se sentent moins productifs, s'ennuient et sont anxieux, mais le conflit entre le travail et la vie privée est moindre. Et comme pour le principe de Boucles d'Or, lorsqu'ils considèrent que le contrôle est équilibré (niveaux modérés de structuration, raréfaction et synchronisation), leur expérience temporelle est "juste comme il faut" et ils connaissent une activité optimale. Les individus ont tendance à osciller entre ces trois états et les émotions qui les accompagnent. Les participants ont également noté que les périodes d'activité intense étaient optimales lorsqu'elles étaient courtes et qu'elles avaient une fin en vue - et qu’au contraire, les longues périodes de calme provoquaient un sentiment d'anxiété et d'ennui. Cela suggère que les contrôles organisationnels ont encore un impact même lorsqu'ils semblent moins présents, comme dans les périodes de calme. 

Les professionnels essaient également de façonner leur propre expérience temporelle pour atteindre cet état d’agitation optimale, car cela leur semble énergisant et productif et ils ont le sentiment de contrôler la situation - mais il s'agit d'une approche imparfaite qui peut conduire à un surmenage dans la tentative de toucher le point idéal. Ils y parviennent par un processus appelé contrôle de la temporalité, qui consiste à modifier leur rythme, la cible de leur attention et la durée qu'ils envisagent pour l’agitation. En se poussant à travailler à un rythme plus rapide (y compris en consommant du café ou d'autres substances), en se concentrant sur le court terme et en se disant que l’agitation sera de courte durée, ils essaient de recréer en permanence l'état d'activité optimal

Que peut-on apprendre de l'agitation optimale ?

Comment les facteurs organisationnels influencent-ils la façon dont les professionnels perçoivent leur temps lorsqu'ils sont occupés, et comment réagissent-ils à leurs expériences ? Les chercheurs ont découvert que les contrôles organisationnels influencent les expériences temporelles des salariés en structurant, raréfiant et synchronisant le temps. Lorsque les professionnels font l'expérience d'un niveau équilibré de ces trois éléments, ils connaissent un état d’agitation optimale. Cela indique qu'ils ressentent une pression organisationnelle adéquate pour être performants, que cette pression n'est pas écrasante et qu'ils ont en même temps le sentiment de maîtriser leur temps. 

Les professionnels ont également tendance à reproduire cela eux-mêmes en modifiant leurs propres comportements. 

Si cette agitation optimale peut susciter des sentiments positifs et une productivité à court terme, elle peut, à la longue, entraîner une surcharge de travail et une diminution de la productivité, de la motivation et une augmentation des conflits entre vie professionnelle et vie privée. Bien que l’agitation optimale soit éphémère, les salariés continueront à la rechercher par leur emploi du temps.

Ces résultats mettent en lumière la relation entre le contrôle organisationnel et le temps, ainsi que la raison pour laquelle les gens sont attirés par de longues heures de travail et se plient à des contraintes de temps exigeantes : c'est la recherche d'une activité optimale. À l'instar des professionnels interrogés, de nombreuses personnes recherchent aujourd'hui l’énergie et l'adrénaline dans leur travail, ce qui se traduit par la recherche d’agitation optimale, mais comme le travail n'a pas de fin, cela finit souvent par les pousser à une charge de travail trop importante.

 Référence

Lupu, I., & Rokka, J. (2021). “Feeling in Control”: Optimal Busyness and the Temporality of Organizational Controls. Organization Science.