Essec Business School

La durabilité était autrefois un pilier des discussions en entreprise, entre les comités ESG, les engagements zéro émission nette et les primes vertes. Aujourd’hui, les résistances politiques, la lassitude des entreprises et le scepticisme du public transforment la discussion. Alors, où cela place-t-il le luxe, une industrie fondée sur la beauté et l’excès ?

Ashok Som, professeur de management à l’ESSEC Business School, et ses co-auteurs Hannes Gurzki (chercheur à l’Université technique de Brunswick et intervenant à l’ESSEC) et Patricia Tawk (spécialiste en données et analytics, diplômée de l’ESSEC) ont étudié les liens entre durabilité et luxe dans un article publié dans la California Management Review.

Ils ont interviewé des dirigeants de marques de luxe et analysé plus de 200 déclarations sur la durabilité émanant de 36 marques. Leur conclusion principale : la durabilité est passée d’un moyen de se démarquer à une condition de légitimité. Les marques qui se contentent d'un discours écologique de façade ne tiendront pas. Les marques qui transforment concrètement leur fonctionnement, leur image et leur direction seront plus résilientes.

D’un paradoxe à une préoccupation majeure

Le luxe a longtemps semblé contradictoire avec la notion de durabilité : l’un célèbre l’abondance, l’autre prône la modération. Cette tension s’estompe. L’écoresponsabilité n’est plus une contrainte, mais comme la forme ultime de soin : pour l’objet, l’artisan et l’écosystème qui rend la création possible. Chez Hermès, le luxe, c’est un produit que l’on souhaite réparer. Chez Kering, la durabilité est considérée comme une composante de la qualité, marqueur du luxe à la française.

Trois décennies, trois « dialectes »

Cette vision a mis près de 30 ans à émerger, chaque période laissant sa marque :

• Années 2000 : les initiatives
  Les marques ont répondu aux critiques sur le travail, l’approvisionnement et la consommation ostentatoire par des approvisionnements éthiques. Leurs actions étaient bien intentionnées, mais souvent déconnectées de la stratégie centrale.

• Années 2010 : la conformité
  La durabilité est devenue une profession, avec des structures de gouvernance, des indicateurs carbone et des bilans environnementaux. La transparence est devenue une source de légitimité.

• Années 2020 : la transformation
  Les rapports ESG ne suffisent plus à distinguer les marques. L’ambition s’est déplacée vers l’agriculture régénérative, le design circulaire et les partenaires sociaux, une évolution accélérée par les outils numériques et les jeunes consommateurs exigeant une responsabilité environnementale.

Tous les trois coexistent aujourd’hui. C’est pourquoi, le message de durabilité du luxe peut sembler fragmenté : il est exprimé dans trois dialectes à la fois. Les managers doivent parler d’une seule voix, reliant l’excellence opérationnelle, la responsabilité et la valeur culturelle.

Deux choix qui façonnent chaque stratégie

Le professeur Ashok Som et ses coauteurs ont identifié deux décisions clés pour les marques :

1. Le périmètre : où s’inscrit la durabilité ?

   • Intrinsèque : elle transforme le fonctionnement de l’entreprise (matériaux, approvisionnement, artisanat, pratiques d’économie circulaire).

   • Extrinsèque : elle étend la responsabilité de la marque vers l’extérieur (autonomisation des communautés, préservation de la biodiversité).

2. La mode : comment gagner en crédibilité ?

   • Fonctionnel : basé sur des preuves (métriques, certifications, audits).

   • Symbolique : la durabilité est ancrée dans l’héritage, l’artisanat et une philosophie à long terme.

Autrement dit, la confiance vient-elle des données ou de l’ADN de la marque ?

Comment les dirigeants peuvent-ils prouver que leur marque ne fait pas que parler ?

En combinant ces deux choix, on obtient quatre moyens de construire la crédibilité :

• Autorité ( extrinsèque et symbolique) : « Nous devons être perçus comme une force du bien”. Nettoyages d’océans et partenariats avec des ONG renforcent la réputation, mais sans lien avec les opérations, ils suscitent le scepticisme.
• Légitimité (intrinsèque et symbolique) « C’est qui nous sommes. » La durabilité est tissée dans l’identité de la marque, mais peut ressembler à du greenwashing sans faits concrets.
• Responsabilité (extrinsèque et fonctionnel) : « Nous devons démontrer notre conformité. » Des objectifs stricts donnent une licence d’exploitation, mais risquent de paraître technocratiques et peu inspirants.
• Intégrité (intrinsèque et symbolique) : « Nous fabriquons des produits durables. » Des matériaux résistants et le bien-être des travailleurs sont des métriques difficiles à reproduire pour les acteurs du marché de masse… mais risquent de passer inaperçus aux yeux des consommateurs.

Chaque approche a ses forces et ses angles morts.

Comment la durabilité peut-elle rendre les marques plus résilientes ?

Les marques les plus résilientes combinent les quatre éléments. Elles transforment l’intégrité interne en légitimité externe, soutiennent les engagements symboliques par des preuves et des chiffres, et alignent l’engagement avec les opérations. Résultat : la crédibilité renforce le désir, le désir justifie l’investissement, et l’investissement approfondit l’excellence opérationnelle.

Comment cela se traduit-il dans la réalité ?

Les chercheurs ont identifié plusieurs bonnes pratiques dans l’industrie du luxe :

• Zegna allie mathématiques et histoire : le PDG, Gildo Zegna, cite des données (46 % des matières premières traçables) et les relie à la vision de son grand-père pour l’Oasi Zegna, datée de 1929.

• Ferrari ancré dans l’intégrité : la marque réduit ses émissions de carbone internes tout en augmentant sa production, et soutient des communautés énergétiques locales qui alimentent à la fois son usine et la municipalité.

• Hermès transforme la fonctionnalité interne en légitimité : la production locale française et les modèles artisanaux à faible empreinte carbone deviennent partie intégrante d’une histoire de marque « préindustrielle », selon les mots du PDG Axel Dumas.

• Rolex présente la durabilité comme un « voyage de longue haleine », associant la durabilité de ses mouvements à celle de l’environnement.

• H&M et Stella McCartney collaborent à grande échelle, combinant innovation matérielle haut de gamme et portée de la fast-fashion.

Que peuvent faire les managers pour intégrer la durabilité au cœur de l’histoire de leur marque ?

1. Identifier votre stratégie : la durabilité change-t-elle principalement votre mode de fonctionnement, votre produit ou votre histoire ?

2. Associer preuve et sens : donner une histoire à chaque métrique.

3. Penser structure, pas campagne : la prochaine étape n’est pas une nouvelle campagne de communication ou un rapport ESG plus long. Il s’agit de repenser les chaînes d’approvisionnement, former les équipes créatives, repenser l’approvisionnement et définir le succès sur le long terme.

4. Construire un récit cohérent à travers les opérations, la RSE et l’identité de la marque.

Le luxe a toujours prospéré en transformant les changements culturels en leadership culturel. La durabilité est le prochain chapitre de cette tradition. Les marques qui la traiteront comme le fondement de la résilience, et non comme un simple exercice de conformité, en feront un avantage concurrentiel futur.

À propos des auteurs

• Ashok Som est professeur de management à l’ESSEC Business School et auteur de The Road to Luxury.

• Hannes Gurzki est chercheur senior à l’Université technique de Brunswick et enseignant externe à l’ESSEC.

• Patricia Tawk est spécialiste en données et analytics, titulaire d’un master en transformation numérique de l’ESSEC.

Références

Kapferer, J.-N., & Michaut-Denizeau, A. (2017). Is luxury compatible with sustainability? Advances in Luxury Brand Management.

Som, A., Gurzki, H., & Tawk, P. (2026). Building business resilience: How luxury can reclaim sustainability’s meaning. California Management Review Insights.https://cmr.berkeley.edu

Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20(3), 571–610.https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508082211