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Avec ESSEC Knowledge Editor-in-chief

L'élaboration d'un budget ne se résume pas à une simple question financière : il s'agit également d'un processus social et politique, en particulier dans les grandes entreprises. Dans un nouvel article publié dans le Journal of Marketing, Junqiu Jiang, Professeur de marketing à l'ESSEC, et ses coauteurs Kapil Tuli (Singapore Management University) et Nirmalya Kumar (Indian School of Business), explorent les dynamiques organisationnelles qui définissent le processus d'obtention d'un budget marketing. Ils identifient la manière dont les directeurs marketing agissent pour rassurer les PDG et développent le concept d’un budget marketing calibré, qui aligne les performances prévues sur les ressources allouées.

Ces dernières années, les budgets marketing ont connu d’importantes fluctuations, selon les données du CMO Survey 2020-2025. Malgré cela, les responsabilités des équipes marketing se sont élargies pour inclure des activités telles que l’expérience client et l’intégration de l’IA dans la transformation numérique. À ce jour, très peu de recherches se sont intéressées au processus d’élaboration des budgets. La professeure Junqiu Jiang et ses collègues ont cherché à combler cette lacune et à mieux comprendre la relation entre le directeur marketing et le PDG dans les grandes multinationales à l’aide d’une étude de terrain.

Le rôle des relations

La professeure Junqiu Jiang et ses collègues ont mené une étude sur le terrain afin de mieux comprendre les processus qui interviennent dans l'établissement d'un budget marketing. Un directeur marketing (CMO) s'engage dans ce processus avec pour objectif d'obtenir un budget qui fournira à ses équipes les ressources nécessaires pour mener à bien leurs missions – en d'autres termes, un budget marketing calibré. Pour ce faire, il participe à un long processus qui débute au moins six mois avant le début de l'exercice financier. Sa relation avec le PDG de son entreprise aura une forte incidence sur la réussite de ce processus, compte tenu de l'influence des facteurs sociopolitiques.

Les chercheurs ont identifié plusieurs facteurs clés influençant cette relation :

• Conflit d’objectifs : il s’agit du cas où les objectifs du PDG et du directeur marketing ne concordent pas. Par exemple, le Dr Jiang explique que les PDG peuvent considérer le budget marketing comme une dépense facile à réduire pour atteindre leurs prévisions de bénéfices, tandis que le directeur marketing fera valoir que doter son équipe de ressources suffisantes sera plus bénéfique pour la marque à long terme.

• Asymétrie d'information : cela se produit lorsqu'une partie a accès à des informations dont l'autre ne dispose pas. Dans un contexte professionnel, le directeur marketing connaîtra mieux le fonctionnement de son équipe et les facteurs de réussite d'une campagne. Le PDG disposera d'informations de plus haut niveau, il ne sera donc peut-être pas au courant des détails concrets du marketing, ce qui l'amènera à douter de la nécessité d'un budget important.

Quel est l’effet combiné de ces deux facteurs ? Un décalage entre le PDG et le directeur marketing en matière de stratégie marketing et de budget. Cela peut entraîner un excédent budgétaire et un biais à la hausse.

• L’excédent budgétaire désigne la sous-estimation des tâches et des performances pour un budget donné, ce qui laisse une marge de manœuvre financière, mais peut soulever des questions si l’intégralité du budget n’est pas utilisée à bon escient.

• Le biais à la hausse, en revanche, se produit lorsque les objectifs de performance sont élevés, mais que le budget est faible. Cela peut entraver la capacité de l'équipe marketing à atteindre lesdits objectifs.

L'objectif d'un directeur marketing est donc de réduire le biais à la hausse et d'apaiser les inquiétudes du PDG concernant une marge budgétaire excessive.

Comment les directeurs marketing parviennent-ils à obtenir le budget adéquat ?

Les chercheurs ont mené une série d’entretiens approfondis auprès de 32 cadres supérieurs : 16 directeurs marketing et 16 PDG. Ils ont constaté que, si dans certaines organisations, les budgets sont un processus descendant, d’autres ont recours à un processus itératif, dans lequel le directeur marketing et d’autres collègues du marketing sont invités à donner leur avis. Leur objectif est d’élaborer un budget marketing précisément calibré, dépourvu à la fois de marges inutiles et de surplus. Le budget doit trouver le juste équilibre entre les objectifs de l’équipe et les ressources disponibles. 

Quels sont les principaux défis de ce processus ?

Le processus démarre lorsque le PDG et le directeur marketing se réunissent pour définir les indicateurs clés de performance (KPI) et l'allocation des ressources pour l'exercice fiscal. Le directeur marketing prépare ensuite une proposition de budget, qu'il affine en collaboration avec le PDG.

        • C'est là qu'un point de friction peut apparaître : le PDG aura une vision plus globale, tandis que le directeur marketing se concentrera davantage sur son périmètre.

     • Certains aspects des campagnes marketing sont qualitatifs, auquel cas le directeur marketing doit relever le défi de convertir les indicateurs clés de performance (KPI) financiers en indicateurs non financiers et d'allouer les ressources en conséquence.

        • Les activités marketing, et donc les indicateurs clés de performance (KPI), comprennent également des KPI à court terme et simples à mesurer, ainsi que des KPI qualitatifs à long terme qui revêtent une importance stratégique mais sont plus difficiles à mesurer directement. Cela nécessite un autre exercice d'équilibre pour le budget.

Signaux de réussite

Ces entretiens ont permis de mettre en lumière les stratégies utilisées par les directeurs marketing pour s’assurer que leur vision correspond à celle du PDG et pour aboutir à un budget marketing calibré. Les chercheurs ont classé ces signaux en deux catégories : les signaux de qualité et les signaux d’intention.

Signaux de qualité : ils permettent de réduire l’asymétrie d’information. Dans le contexte du marketing, cela se traduit par la manière dont le directeur marketing présente son projet de budget.

Pour signaler la réussite, les directeurs marketing ont inclus

• Un niveau de détail élevé

•  L'identification des opportunités futures

•  La manière dont ils comptent atténuer les menaces (comme la concurrence) et protéger leur position sur le marché

Signaux d'intention : ceux-ci font référence à la manière dont le directeur marketing compte s’aligner avec des objectifs futurs et montrer ce qu'il compte faire avec les fonds. Voici quelques exemples :

• Le soutien de cadres supérieurs d’autres départements (par exemple, la finance, les ressources humaines, l’informatique, les opérations)

• Les directeurs marketing qui étaient prêts à renoncer à certaines activités (et au budget associé) ont pu utiliser cela comme un signal indiquant qu’ils ne pourraient pas atteindre leurs indicateurs clés de performance (KPI) sans ressources supplémentaires. Cela risque de donner l’impression que le directeur marketing n’était pas très ambitieux, mais montre en réalité qu’il priorise ses indicateurs clés de performance sans exiger davantage de fonds. Les PDG ont tendance à apprécier cette attitude, car elle atténue les craintes de conflit d’objectifs. Comme l’a fait remarquer le président d’une marque de joaillerie dans l’étude : « Cela nous ramène donc à une question très simple : où se trouve le meilleur retour sur investissement ? »

L'efficacité de ces signaux dépend du type de budget marketing calibré recherché par le directeur marketing. Les chercheurs ont identifié deux types de budget marketing :

• Budget marketing calibré axé sur la croissance : ajusté pour tenir compte d'indicateurs clés de performance ambitieux.

• Budget marketing calibré sous contrainte : une situation où les indicateurs clés de performance sont moins élevés nécessite alors un budget réduit.

Les directeurs marketing doivent adapter leur message en conséquence. Par exemple, lorsqu’ils recherchent un budget marketing calibré axé sur la croissance, des signaux tels que l’identification d’opportunités et l’atténuation des menaces sont plus précieux, car ils témoignent d’un esprit d’initiative. En revanche, les directeurs marketing qui visent un budget marketing calibré sous contrainte ont tout intérêt à intégrer un niveau élevé de détails, de recommandations et de concessions dans leur budget, car ceux-ci témoignent de prudence et d’objectifs alignés.

Comment les professionnels du marketing peuvent-ils tirer parti de ces conclusions pour obtenir des ressources ?

Cette étude fait ressortir trois conclusions principales : 

• Le PDG et le directeur marketing collaborent pour finaliser le budget marketing

• Certains signaux clés peuvent favoriser la réussite

• L'efficacité de ces signaux dépend du fait que le directeur marketing vise un budget marketing axé sur la croissance ou un budget marketing calibré et restreint. 

La professeure Junqiu Jiang suggère : « Avant de lancer le processus, les responsables marketing devraient changer leur état d'esprit pour considérer ce processus comme positif, afin d’augmenter les chances de réussite de la collaboration. » Elle indique également que les professionnels du marketing identifient précisément le type de budget dont ils ont besoin pour réussir, et utilisent le type de message correspondant décrit ci-dessus. Les leaders peuvent également former leurs équipes à adopter un état d’esprit et un vocabulaire similaires afin de renforcer l’alignement sur les stratégies marketing. Étant donné que les PDG ont tendance à percevoir les signaux sous un angle différent, comprendre leur point de vue peut aider les responsables marketing à utiliser le langage approprié et à s’assurer que leur équipe obtienne les ressources nécessaires pour mener à bien ses activités avec assurance à l’issue du processus budgétaire.

Pour en savoir plus

Jiang, J., Tuli, K. R., & Kumar, N. Express: Securing a calibrated marketing budget. Journal of Marketing, https://doi.org/10.1177/00222429261431239.