Dans le domaine du luxe, la question est de savoir si le commerce suit un cycle économique ou non. Les partisans de la motion pensent que l'industrie du luxe est aujourd'hui une activité mondiale. Bien que les produits et services de luxe soient fabriqués et distribués principalement en France et en Italie, les consommateurs sont mondiaux. Ainsi, toute catastrophe naturelle aurait des implications directes sur l'activité. Les opposants à la motion pensent que l'industrie du luxe n'est pas une activité comme les autres. Elle dépend de l'augmentation des revenus de cession. Aujourd’hui, les consommateurs riches dont le revenu disponible augmente savent comment protéger leur richesse et, par conséquent, les économistes qui étudient l’inégalité croissante des revenus ont largement observé que les riches continue de s’enrichir tandis que les pauvres s’appauvrissent dans la plupart des nations. Ces personnes fortunées confirment le postulat selon lequel quel que soit le cycle, elles continueront à consommer et que les entreprises du secteur du luxe produiront donc constamment des résultats, quel que soit le cycle.
Selon l’argument ci-dessus, le principal facteur de réussite des marques de luxe était donc tributaire des revenus disponibles de sa clientèle, ce qui se traduisait par un pouvoir d’achat des consommateurs. Le revenu disponible des particuliers fortunés avait considérablement augmenté au cours des dix années précédentes. Tandis que les classes moyennes et aisées devenaient relativement plus riche, les consommateurs avec un revenu disponible ont été « créés » par des décisions stratégiques de brand building créant le désir et donc une demande dépassant les besoins de base de l’individu.
Ces décisions stratégiques ont été planifiées et sont au cœur même des marques de luxe. Les décisions ont été exécutées sans faille et montre la réussite de la mise en œuvre de la stratégie. Mais que faire si, lorsque tout va bien, certains événements sont hors de contrôle ? En 2001, le monde a assisté aux attaques terroristes à New York et à Washington, suivies de la guerre en Afghanistan et de l’invasion de l’Irak en 2003. Le début des années 2000 a également été marqué par une récession dans de nombreux pays du monde, aggravée par l’apparition du SRAS en Asie en 2003. En 2004, le tsunami en Asie a fait des centaines de milliers de victimes. En 2007, la crise des subprimes aux États-Unis s’est étendue au monde entier et a provoqué, entre autres, l’effondrement de Lehman Brothers et la crise de la dette européenne de 2011, les effets se sont poursuivis avec le renflouement de Chypre et les troubles politiques en Russie et en Italie. Au cours de cette période 2009-2013, le secteur a ainsi largement ressenti les effets de ces crises.
Les leçons de la crise ont profondément affecté le monde du luxe, mais d’une manière quelque peu prévisible. Pendant de nombreuses années, les marques de luxe ont connu une croissance constante et personne n'imaginait qu’elles pourraient être affectées en raison de la non-cyclicité, de la diversification des produits, des zones géographiques et des secteurs, de la ségrégation des catégories et de la frustration de la demande. Pour l'opinion générale, le rebond était imminent et les pertes seraient bientôt éclipsées par l’histoire perpétuelle de la croissance et de la rentabilité.
En 2020, la situation se répète avec l’apparition du coronavirus. La propagation rapide de la maladie respiratoire COVID-19, ou nouveau coronavirus, entraînant des mortalités, des interdictions de voyager, des fermetures de magasins et des pénuries de masques de protection, a réveillé une fois de plus l’industrie. L’épidémie, qui a pris naissance dans la ville chinoise de Wuhan, a jusqu’à présent tué plus de 4,600 personnes et en a infecté plus de 124,500 dans le monde, principalement en Chine (situation le 12 mars 2020) (3). La crise est bien réelle en ce qui concerne le monde du luxe. La réaction du secteur a révélé aux analystes, aux chercheurs, aux investisseurs et aux autres parties intéressées que le luxe était tout aussi sensible à la situation économique mondiale, comme tous les autres secteurs.
En fait, il était presque naïf de prétendre que le luxe est invincible. Et c’est bien là la conséquence de l’évolution du monde du luxe. Non seulement les grands conglomérats financièrement solides, qui comptent des millions de clients, ont été confrontés à la crise, mais aussi les petits acteurs familiaux du secteur. Ils sont tous touchés par cette crise et par les fluctuations du marché boursier. Le 25 février 2020, en deux jours de baisse sur les marchés, le S&P 500 perdait environ 1 737 000 milliards de dollars de sa valeur selon les indices S&P Dow Jones.
Personne n’était préparé. Pas même les experts en planification stratégique n’auraient pas pu prévoir ces événements et l’ampleur de leurs effets sur les entreprises. Historiquement, l’industrie du luxe a toujours été résistante. La force des marques et l’augmentation du revenu disponible sur les marchés émergents et frontaliers la rendent résistante. Lorsque le moral des consommateurs rebondit, l’industrie du luxe se porte bien, et cela s’observe en particulier sur le CAC40, qui a connu une hausse de 20 % au cours des cinq dernières années, principalement grâce aux actions de LVMH, L’Oréal, Kering et Hermès. La crise survient alors que le secteur du luxe se négocie à un niveau proche de ses plus hauts niveaux historiques, environ 26 fois le ratio cours/bénéfice à terme, après des années de forte croissance, en grande partie grâce aux consommateurs chinois. L’effet pendant un mois ou un trimestre est un événement localisé, mais l’effet sur un an peut être un tout autre histoire. Pour commencer, le secteur des voyages a été fortement touché. La chaîne logistique a été sévèrement perturbée. Les commerces été atteints. Les magasins doivent fermer. Les consommateurs doivent se confiner.
La réponse stratégique à la crise ne sera pas facile. Elle montre que l’évolution du secteur du luxe est encore en cours. Les réponses pendant la crise de 2009 étaient variées. Un changement dans le comportement des consommateurs a été observé pendant la récession, passant beaucoup plus de temps à comparer les prix des différentes marques de mode sur internet. Ainsi, la conversion d’un client potentiel en un client réel a nécessité plus de temps et de ressources. Auparavant, un consommateur achetait 10 produits après cela il n’en achetait plus qu’un seul, et seulement après une délibération minutieuse. Les grandes stratégies adoptées pendant la crise ont impliqué deux orientations fondamentales : interne et externe. Les stratégies internes, comme leur nom l’indique, étaient internes à l’entreprise et n’étaient pas visibles pour les consommateurs. Les stratégies externes étaient celles entreprises pour attirer l’attention du consommateur et obtenir son adhésion. Les stratégies internes comprenaient la réduction des coûts, la relocalisation de la chaîne logistique, le déplacement des stocks, une plus grande attention à la qualité des produits, la restructuration financière et la réduction des effectifs. Les managers ont expliqué que les tendances naturelles des entreprises en période de crise comme celle d’aujourd’hui sont la réduction les coûts, la baisse des prix et l’arrêt de l’expansion, car elles ont l’impact le plus immédiat sur les chiffres.
Les stratégies externes comprenaient l’expansion en termes d’offre de produits et de géographie, le repositionnement, la montée en gamme de la marque pour atteindre les plus riches parmi les super-riches, ou la réduction d’échelle pour recruter un groupe de clients plus important. En réaction à la crise, certaines marques de luxe ont tenté de geler les embauches, de réduire le nombre et la taille des collections, de rationaliser les dépenses médiatiques et de réduire les effectifs. On a estimé que la baisse des prix et la réduction des coûts étaient les derniers recours. La presse a qualifié cette stratégie de maîtrise des coûts.
Que peuvent faire les marques de luxe dans ce scénario ? Quelle serait leur réponse stratégique à cette crise ?
- Renouveler et réengager les relations.
- Exploiter des données pour établir des liens personnels avec toutes les parties prenantes, y compris les membres de la famille, les clients, les employés et les fournisseurs.
- Identifier et maintenir l’intérêt des consommateurs fidèles.
- Maîtriser le pouvoir du e-commerce et s’engager dans cette voie en faisant évoluer les produits et les préférences.
- Porter une attention personnalisée à tous les clients fidèles avec des récompenses pour leur fidélité.
- Encourager la participation et l’interaction sur les médias sociaux par le biais d’appareils et d’applications mobiles.
- Attendre, observer et rester en contact.
Un vendeur de la place Vendôme s’est ainsi exprimé :
« Cette année, les défilés de mode seront différents. La Chine est absente. Beaucoup de sièges vides. Lors du dernier défilé, nous avions une veste en croco rose. Nous n’avons jamais pensé qu’elle se vendrait. C’était pour le défilé. À la fin du show, venu de nulle part, un client chinois s’est approché de l’espace d’achat et a acheté le manteau pour 130 000 euros. Ils vont nous manquer cette fois-ci ».
Seul l’avenir nous dira ce qui se passera en matière de cyclicité, comment le secteur fera face au COVID-19 et au changement de goûts et de préférences des consommateurs.
Références
- Danesh, S., & Simonian, H. (2009, February 2). Luxury goods succomb to the cycle. https://www.ft.com/content/7702cf42-f153-11dd-8790-0000779fd2ac
- Pour une analyse détaillée, veuillez consulter : Chapter 1: Definition and Crisis of Luxury in The Road To Luxury: The Evolution, Markets and Strategies of Luxury Brand Management (Som & Blanckaert, 2015)
- World Health Organization Situation Dashboard. https://experience.arcgis.com/experience/685d0ace521648f8a5beeeee1b9125cd
- Fitzgerald, M. (2020, February 25). Coronavirus wipes out $1.7 trillion in US stock market value in two days.
https://www.cnbc.com/2020/02/25/coronavirus-wipes-out-1point7-trillion-in-us-stock-market-value-in-two-days.html
