Essec Business School

​​Tout comme les enfants rêvent de grandir un jour, de nombreux fondateurs de start-up rêvent de « se hisser au sommet » et de devenir une grande entreprise, pérenne. Mais, tout comme ces enfants innocents l’apprennent en cours de route, grandir — dit autrement, changer d’échelle — est difficile. Ce qui rend les choses encore plus difficiles, c’est que de nombreux dirigeants de scale-ups négligent (au pire) ou sous-estiment (au mieux) l’un des facteurs déterminants de leur croissance soutenue : la manière d’intégrer efficacement les nouveaux salariés.

Les scale-ups intègrent de nouveaux employés à un rythme exponentiel. Cependant, si vous mettez cela en perspective avec un contexte socio-économique marqué par la « Grande Démission » et la guerre des talents, vous comprenez que les conditions sont réunies pour ébranler toute velléité d’hyper-croissance. Par conséquent, se concentrer mordicus sur la bonne intégration des nouveaux salariés devient l’un des points les plus essentiels et stratégiques pour parvenir à l’hyper-croissance. Bien entendu, les dirigeants de scale-ups ont d’autres préoccupations. L’une d’entre elles, et non la moindre, est de savoir comment aligner la capacité opérationnelle sur les perspectives de croissance. Cependant, ils doivent intégrer efficacement leurs nouveaux talents pour réaliser cet alignement stratégique. En effet, contrairement à la phase d’amorçage, les dirigeants de scale-up doivent compter sur leurs nouveaux talents pour prendre des décisions stratégiques critiques et atteindre leurs indicateurs clés de performance. Le (désormais) dirigeant de scale-up ne peut plus faire seul.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, si le dirigeant d’une scale-up ne parvient pas à intégrer ses salariés de manière optimale, bon nombre de ses objectifs de croissance stratégique ne seront pas atteints. Il n’est donc pas étonnant que 63 % des dirigeants de scale-up déclarent que la gestion des talents est leur principale source de préoccupations. Comme le disait un investisseur actif et de renommée mondiale à propos de l’acculturation des dirigeants aux enjeux de l’hyper-croissance en Europe : « ils sont maintenant très bons à comprendre et à exécuter les stratégies de mise sur le marché, gérer la trésorerie, gérer le produit, mais ils manquent de compétences pour construire des organisations performantes et évolutives ». En partie, la « mise en place d’une organisation performante et évolutive » consiste à déployer un processus d’intégration de talents capable d’absorber des flux de recrutement continus.

Des années de recherche sur l’intégration de talents nous apprennent que la création d’une organisation évolutive nécessite d’attirer, d’intégrer et de développer des talents eux-mêmes évolutifs i.e. qui sauront grandir avec elle, qu’il s’agisse de dirigeants ou de talents en première ligne. Pour attirer et développer les meilleurs talents, les scale-ups doivent adopter un processus d’intégration évolutif. Il existe plusieurs pratiques clés, fondées sur des données probantes, pour vous aider en ce sens.   

Pour que l’onboarding soit évolutif : Concentrez-vous sur ce que fait le superviseur du nouveau salarié, PAS sur ce que fait l’organisation

On a suivi 213 salariés fraîchement recrutés au sein 12 entreprises de télé-services en hyper croissance durant leurs huit premières semaines d’intégration. Ces entreprises de télé services — qui multipliaient les initiatives pour toujours mieux engager et fidéliser leurs clients — enregistraient une croissance annuelle de plus de 30 %, tant en termes de revenus que d’effectifs (malgré un contexte difficile de rotation élevée du personnel). Pendant des années, les recherches ont supposé que les programmes d’orientation, à l’échelle de l’organisation, avaient l’impact le plus direct sur la façon dont le nouveau salarié s’adaptait à son nouveau rôle. Elles ont cependant mis en exergue que le superviseur du nouveau salarié avait un impact bien plus important sur le degré d’identification du nouvel employé à son travail et son sentiment d’appartenance à l’organisation que tout ce qu’il aurait pu apprendre au cours de sa journée d’intégration ou d’autres activités. Il est intéressant de noter qu’une étude récente a révélé que lorsque les nouveaux salariés d’une entreprise technologique rencontraient leur superviseur et que leur poste de travail était prêt dès le premier jour, cela favorisait une adaptation rapide et positive à leur nouvel emploi - en fait, ces deux pratiques étaient plus importantes que toutes les ressources fournies pendant la journée d’intégration. En bref, les nouveaux salariés se sentent mieux adaptés à leur poste et à l’organisation lorsque leur supérieur prend le temps (dès le premier jour) de leur fournir des conseils, des orientations et un modèle à suivre pour leur prise de poste. Dès lors que les nouveaux salariés ont l’impression d’être en adéquation avec l’organisation, ils seront plus enclins à rester, à être créatifs et à fournir de bonnes performances.

Que peuvent faire les dirigeants de scale-up pour aider les managers (qui sont parfois eux-mêmes de nouveaux salariés) à intégrer plus efficacement les nouveaux salariés ? La recherche préconise deux pratiques simples éprouvées : 

Conseil simple n° 1 : un peu (de conseils, d’orientation et d’exemplarité de la part du manager) peut être très utile..... 

Selon cette étude, le secret qui permet aux N+1 de créer cet attachement et cet engagement durant la période d’intégration réside dans les questions posées aux nouveaux salariés sur leurs managers. Voici quelques exemples de questions : « Mon N+1 considère que conseiller ou former les nouveaux arrivants est l’une de ses principales responsabilités professionnelles » ; « J’ai reçu des conseils de mon N+1 pour  réaliser mon travail » ; « J’ai accès à mon N+1. » 

Il est intéressant de noter que les données montrent que les N+1 doivent simplement changer d’état d’esprit et ne plus compter sur l’organisation pour intégrer le nouveau salarié, mais « assumer eux-mêmes ce rôle ». D’après mes nombreuses années à travailler aux côtés de nouveaux employés au sein d’organisations aussi diverses que les Laboratoires Abbott ou Zilog, la plupart des nouveaux salariés voient beaucoup de symbolisme dans le fait que le superviseur prend le temps (même si ce n’est qu’un peu) de les orienter et de leur fournir des éléments de contexte sur leur rôle et leur responsabilité.

Conseil simple n° 2 : Les managers des scale-up forment les N+1 pour qu’ils aient un pitch efficace dès le premier jour

Si les managers du nouveau salarié prennent en charge son intégration, qui s’attèle à celle des N+1 et les accompagne sur la meilleure manière d’intégrer le nouveau salarié ? Comme le suppose cette question, il est probable que le N+1 ait lui aussi rejoint très récemment l’organisation. Ainsi, l’équipe dirigeante de la scale-up doit également participer activement à l’intégration de ces nouveaux managers.

Dans un article du Harvard Business Review, j'ai analysé le contenu des réponses à une enquête menée auprès de 278 professionnels sur ce qu’ils souhaitaient apprendre de leur nouveau dirigeant ou N+1 lors de leur première conversation. J’ai découvert que je pouvais classer ces collaborateurs en deux grands groupes : (1) les ‘guerriers’ et (2) les ‘inquiets’. Les ‘guerriers’ voulaient connaître les objectifs, les compétences et la manière d’aller de l’avant, tandis que les ‘inquiets’ voulaient connaître les changements à venir, les attentes et la manière de s’intégrer.

Tandis que les « guerriers » et les « inquiets » ont des attentes différentes, un bon dirigeant reconnaîtra que ses nouveaux salariés seront très probablement répartis dans les deux groupes – certains pouvant appartenir aux deux. Ainsi, je recommande que les dirigeants de scale-up sensibilisent les nouveaux managers (des nouveaux salariés) à adopter un discours de « Nouveau Leader » lors de ces premières conversations. Ce discours devrait « fournir des informations sur la compétence et le changement, l’expérience et les attentes, et ... l’approche globale du leadership ». 

En résumé, les dirigeants de scale-ups doivent mettre en place un processus d’intégration des nouveaux salariés qui leur permette d’aligner la capacité opérationnelle sur leur potentiel de développement professionnel. Au lieu de se concentrer sur des programmes d’intégration à l’échelle de l’organisation, les recherches suggèrent que les dirigeants des scale-up feraient mieux de faire des managers les principaux facilitateurs de l’intégration des nouveaux salariés. Ensuite, les dirigeants de scale-up pourront, à leur tour, aider ces managers (fraîchement recrutés) à porter un discours de « Nouveau Leader » motivant et éclairé.