Essec Business School

Avec ESSEC Knowledge Editor-in-chief

Nous avons tendance à associer l’entrepreneuriat à la création d’une nouvelle entreprise à son propre compte, mais ce n’est pas toujours le cas. L’intrapreneuriat désigne l’action par laquelle un salarié crée une entreprise au sein de l’organisation mère, souvent dans le but d’en faire bénéficier celle-ci grâce à des idées innovantes. Ha Hoang (ESSEC Business School) et Markus Perkmann (Imperial College London) ont étudié le cas des médecins du National Health Service (NHS, Royaume-Uni), en examinant leur relation avec leur organisation et la manière dont ils passent à un rôle d’entrepreneur tout en continuant à faire partie du NHS.

L’intrapreneuriat peut avoir des bénéfices pour leurs employeurs, en tant que source d’innovation (1), de richesse (2) et d’apprentissage organisationnel (3, 4). Nous savons que l’intrapreneuriat est bon pour les affaires - ce que nous savons moins, c’est le parcours de l’employé à l’entrepreneur.

Une étude de l’intrapreneuriat

Pour en savoir plus sur l’esprit d’entreprise des salariés, les chercheurs ont étudié les médecins du National Health Service (NHS) du Royaume-Uni qui ont participé au Clinical Entrepreneurship Programme. L’objectif de ce programme était de soutenir les professionnels de la santé dans la poursuite de leurs rêves entrepreneuriaux, dans l’espoir de développer des solutions qui profiteraient au NHS, mais il soutenait les entrepreneurs en herbe, que leur projet soit ou non directement lié au NHS.

Les chercheurs ont observé les futurs entrepreneurs au cours du programme et ont échangé avec des participants, le clinicien dirigeant le programme et les mentors. À l’aide de ces données et des données de l’enquête, les chercheurs ont exploré les points clés du processus de création d’entreprise : la motivation et les mesures prises, leur relation avec l’organisation, ainsi que leurs objectifs et perspectives personnels.

Ils ont remarqué que la plupart des idées visaient à résoudre des problèmes médicaux ou de santé publique : un service de téléconsultation gratuit, un accès plus facile aux essais cliniques, une meilleure éducation à la santé publique pour les enfants, etc. L’orientation du salarié par rapport à son organisation, c’est-à-dire ce qu’il en pense, a influencé ses efforts, l’orientation présentant deux facettes différentes. La première concerne leurs intentions : certains participants ont fait part de leur intention d’innover et de créer des solutions aux problèmes qu’ils avaient constatés au travail, afin d’améliorer l’organisation. Ces personnes voulaient agir pour améliorer le NHS et identifier les opportunités qui leur permettraient de le faire. Le deuxième groupe de personnes affichait un attachement étroit à l’organisme, celui-ci étant un élément central de leur identité. Ces personnes s'identifient aux valeurs du NHS et souhaitent donc que leur projet améliore son fonctionnement.

Souvent, ces entrepreneurs en herbe étaient motivés par l’objectif d’améliorer le NHS, du fait de leur étroite relation avec celui-ci. Mais tout n’a pas été sans heurts : leurs efforts ont parfois été freinés par leurs responsabilités et le manque de ressources, et ils ont dû se tourner vers l’extérieur de l’organisation pour atteindre leurs objectifs.

Parfois, ces jeunes entrepreneurs avaient l’impression que leurs efforts étaient entravés par leur poste, ressentant une inadéquation entre leur travail et leurs objectifs d’innovation. Lorsque les personnes ressentaient ce décalage, elles avaient tendance à se sentir également insatisfaites de certains aspects du NHS, par exemple en percevant un manque de soutien à l’innovation. Par exemple, une personne a fait remarquer « ... les gens ne font qu’éteindre des feux, il n’y a pas de temps pour l’amélioration, il n’y a pas de temps pour une véritable restructuration ». En réponse à cette situation, de nombreux participants se sont consacrés à des activités qui ne faisaient pas partie de leur description de poste, mais ont parfois été repoussés par leurs collègues qui estimaient que cela n’était pas approprié.

 Si les entrepreneurs du NHS ont dû s’affranchir de leur rôle officiel, ils ont aussi souvent dû chercher des ressources à l’extérieur du NHS et mobiliser leur réseau individuel à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. En plus de dépasser les limites de leur position officielle, cela représentait un pas vers la création d’une entreprise en dehors de l’organisation.

Cela ne signifie pas qu’ils voulaient couper complètement les liens avec le NHS, bien au contraire. En général, les entrepreneurs en herbe ont conservé leur affiliation avec l’organisation. Ils avaient tendance à considérer le NHS comme une source d’inspiration et de connaissances, et comme un moyen d’obtenir des informations précieuses pour leur projet. Ils étaient également motivés par les avantages d’être affiliés à une organisation aussi bien établie, avantages qu’ils pouvaient mettre à profit pour le bien de leur entreprise, comme la réputation et le respect. Même en dehors de ces avantages, les personnes étaient également désireuses de maintenir une continuité professionnelle, reconnaissant les risques d’arrêter leurs activités et de devenir un entrepreneur à plein temps. Bien que le fait de travailler à plein temps représente un défi pour leurs rêves d’entreprise, ils ont tendance à continuer à le faire pendant leur temps libre plutôt que de quitter complètement le NHS.

 Cela a également eu l’avantage de permettre aux personnes de réfléchir à leur travail et, dans certains cas, de modifier leur rôle et leur trajectoire de carrière afin de s’aligner sur leurs nouveaux objectifs de poursuivre simultanément une carrière d’entrepreneur et une carrière dans le NHS.

Rester proche du parent

Ce désir de rester affilié au NHS a façonné leurs projets, dont beaucoup ont été conçus pour être interconnectés avec l’organisation. Cela s’est traduit de différentes manières. Certains innovateurs voyaient leur projet déployé au sein du NHS, avec le NHS comme client : par exemple, un nouveau système de gestion des rapports d’imagerie médicale. Une autre solution consistait à créer des solutions pour les patients du NHS, comme un appareil qui faciliterait les soins à domicile. Enfin, le NHS pourrait jouer le rôle de conseiller, de membre du conseil d’administration ou de partisan, qui conseillerait et soutiendrait l’entreprise. Enfin, certains ont envisagé le NHS comme une source de références pour l’entreprise. Bien que l’interdépendance se soit manifestée de différentes manières, il était courant pour les individus de lier leur projet au NHS.

Qu’est-ce que cela signifie pour l’entrepreneuriat hybride ?

Les entrepreneurs hybrides sont ceux qui créent simultanément une nouvelle entreprise et conservent leur emploi précédent. Une grande partie de la littérature a supposé que les entrepreneurs conservent leur emploi pour des raisons financières, mais cette recherche montre que l’identité est également un facteur clé. Cela signifie que les personnes développent également des entreprises complémentaires qui pourraient répondre aux besoins de leur organisation. Cela a des implications précieuses pour les employeurs qui cherchent à encourager le comportement entrepreneurial. Elle montre qu’il est possible de poursuivre l’esprit d’entreprise parallèlement à un emploi dans l’organisation mère. Pour tirer parti de cette situation, les employeurs pourraient élaborer des politiques de soutien et de promotion des entreprises interdépendantes, qui permettraient de relever des défis tels que les conflits d’intérêts, la propriété intellectuelle et la gouvernance des entreprises, tout en fournissant des ressources. L’ensemble de ces résultats suggère que l’intrapreneuriat constitue une voie précieuse vers des organisations plus innovantes et que les employés sont prêts à aligner leurs objectifs de carrière et d’entreprise pour continuer à faire partie de l’organisation tout en poursuivant leurs rêves entrepreneuriaux.

Pour en lire plus

Hoang, H., & Perkmann, M., “Staying close to the parent: Employee entrepreneurship and the creation of interdependent ventures”, 36th EGOS Colloquium 2020, Virtual, 1 July 2020. 

Références

1. Agarwal R., Shah S. K. (2014). Knowledge sources of entrepreneurship: Firm formation by academic, user and employee innovators. Research Policy, 43(7), 1109-1133.

2. Klepper S. (2007). Disagreements, spinoffs, and the evolution of Detroit as the capital of the US automobile industry. Management Science, 53(4), 616-631.

3. Agarwal R., Audretsch D., Sarkar M. (2010). Knowledge spillovers and strategic entrepreneurship. Strategic Entrepreneurship Journal, 4(4), 271-283.

4. Parhankangas A., Arenius P. (2003). From a corporate venture to an independent company: a base for a taxonomy for corporate spin-off firms. Research Policy, 32(3), 463-481.