Mieux ensemble : comment les écosystèmes entrepreneuriaux influencent-ils les startups

La communauté est essentielle : dans les entreprises comme dans la vie. Cela s’applique également aux startups, qui bénéficient grandement de leur appartenance à un écosystème entrepreneurial. Ces écosystèmes peuvent offrir des avantages tangibles, comme des bureaux et des financements, ou moins tangibles, comme le mentorat et la création d’une communauté. Dans une nouvelle étude publiée dans Contemporary Accounting Research, un journal prestigieux (Top-5) en comptabilité, Christoph Endenich (ESSEC Business School) et Sebastian D. Becker (HEC Paris) ont étudié l’influence des écosystèmes entrepreneuriaux sur les systèmes de contrôle de gestion dans les startups (les outils et processus utilisés pour piloter les entreprises et soutenir la prise de décision, tels que les indicateurs clés de performance, les systèmes d’incitation ou les étapes de développement des produits). Ils ont constaté (1) que ces écosystèmes ont tendance à amplifier la philosophie du « Lean Startup » par rapport à une approche du business plan plus traditionnelle.

La méthodologie Lean Startup « donne la priorité à l’expérimentation plutôt qu’à une planification élaborée, au retour d’information des clients plutôt qu’à l’intuition, et à la conception interactive plutôt qu’au traditionnel “big design up front” » (2). Les entreprises qui appliquent cette philosophie visent à raccourcir le temps de développement des produits et à déterminer rapidement si un modèle d’entreprise est transposable en utilisant une boucle de feedback « build-measure-learn » (BML). Cette boucle de feedback est : créer un minimum viable product (MVP), voir ce qui fonctionne (ou ce qui ne fonctionne pas), apprendre de ses erreurs et de ses réussites, et passer au suivant. Née dans la Silicon Valley et popularisée par Eric Ries, cette méthode est aujourd’hui la philosophie entrepreneuriale dominante dans le monde entier.

Les chercheurs ont étudié des startups en phase de lancement dans la région du Grand Paris et ont constaté que la philosophie Lean Startup avait eu un impact majeur sur leurs systèmes de contrôle de gestion. Ces startups étaient intégrées dans un écosystème entrepreneurial composé de business angels, d’investisseurs en capital-risque, de professeurs d’écoles de commerce et d’établissements d’enseignement supérieur, d’incubateurs, etc. En bref, il s’agit d’une communauté qui encourage la collaboration et le partage d’expériences.

Comme l’explique le professeur Endenich : « Cet écosystème agit comme un médiateur au niveau méso entre les idées au niveau macro (comme la philosophie Lean Startup de la Silicon Valley) et les entrepreneurs au niveau micro, façonnant la façon dont ces dernières gèrent leurs entreprises. » L’écosystème du Grand Paris, en particulier, bénéficie d’un financement et d’un soutien public important, ce qui en fait un terrain propice à l’entrepreneuriat.

Pour mieux comprendre l’impact de cet écosystème sur les startups en question, ils ont mené plusieurs dizaines d’entretiens avec des acteurs clés de l’écosystème (tels que des business angels, des investisseurs de capital-risque et des personnalités de l’enseignement supérieur), des leaders de la pensée Lean Startup, ainsi qu’avec les fondateurs-dirigeants des startups. Ces entreprises ayant environ deux ans d’existence, les systèmes de contrôle de gestion étudiés sont les premiers qu’elles aient mis en place.

Ces entretiens ont révélé que les incubateurs jouaient un rôle central dans l’écosystème, en connectant les startups et, selon les personnes interrogées, en les aidant à devenir « plus efficaces » et à « passer à une taille supérieure très rapidement ». Les incubateurs promeuvent également le fait que l’échec doit être au minimum accepté et au mieux valorisé. Ceci était au moment de l’étude particulièrement nouveau, car de nombreuses personnes interrogées ont noté que de tels points de vue sont atypiques pour l’environnement traditionnel de l’entrepreneuriat français, et comme l’a noté l’une d’entre elles, ces points de vue favorisent « les startups qui ont des trajectoires que nous n’avons pas vues auparavant ». La majorité des personnes interrogées ont mentionné directement ou indirectement la philosophie Lean Startup et ont indiqué qu’elle était encouragée par l’écosystème. Le professeur Becker résume : « La philosophie Lean Startup est la philosophie entrepreneuriale dominante de l’écosystème et elle a maintenant été adoptée par ses startups et assimilée par ses entrepreneurs ». Les professeurs Becker et Endenich ajoutent : « Ce n’est pas nécessairement une garantie du succès (la plupart échoueront toujours), mais cela n’a pas entravé sa popularité ! »

Comment cela est-il arrivé ? Les chercheurs ont identifié trois mécanismes clés :

● Mécanismes de régulation : règles, procédures, incitations et sanctions qui font respecter certaines conditions et pratiques. En l’occurrence, les incubateurs ont adopté l’état d’esprit Lean Startup et attendent des startups incubées qu’elles fassent de même avant d’être admises (par exemple en demandant des minimum viable product (MVP) et des mesures de traction). Les responsables des incubateurs suivent également de près le développement des startups en s’attendant à ce qu’elles atteignent certains indicateurs clés de performance. En outre, de nombreux incubateurs proposent des incitations qui contraignent les startups à adopter des systèmes de contrôle de gestion conformes aux idées de Lean Startup, tels que des logiciels de développement de produits spécifiques et d’autres outils et ressources.

● Mécanismes normatifs : les valeurs et les normes devenant des obligations sociales. Dans cette étude, ces mécanismes ont pris la forme de programmes d’éducation et de formation inculquant certaines valeurs, diffusées par des mentors, des coachs, des formations et des événements. De plus, les acteurs de l’écosystème ont eu tendance à dénigrer le business plan traditionnel des entreprises. Comme l’a dit un participant, « vous devez abandonner toute croyance dans les systèmes de planification... c’est un concept erroné ». Les acteurs des startups ont réagi avec enthousiasme, adoptant les valeurs des mentors de l’écosystème, car ils voulaient faire les choses différemment de leurs prédécesseurs. Il existait également un jargon spécifique rempli de mots à la mode du Lean Startup tels que pivoter ou persévérer, MVP et traction, renforçant la philosophie du Lean Startup.

● Mécanismes culturels et cognitifs : il s’agit de conceptions partagées, contribuant à une identité commune distincte. Dans le cas présent, cela signifie qu’il existe un sentiment de solidarité et un partage permanent des connaissances sur les bonnes pratiques entre les pairs.

● Conjointement, ces mécanismes renforcent la tendance des startups à adopter les pratiques du Lean Startup.

Lean Startup et systèmes de contrôle de gestion (SCG) : recette du succès... ou de problèmes ?

Les chercheurs ont constaté que toutes les startups étudiées avaient non seulement mis en place des SCG – elles considèrent ceci comme essentiel pour développer un modèle d’entreprise adaptable, étant donné que les SCG fournissent des informations précieuses.

En particulier, les SCG fournissent des données sur les KPI des clients, nécessaires pour la partie « learn » du cycle « build-measure-learn » (BML). Les pratiques de Lean Startup pourraient toutefois signifier que les détails et les nuances sont sacrifiés au profit de la rapidité, et que les startups deviennent de plus en plus semblables. En outre, comme le fait remarquer un participant, la méthodologie Lean Startup « ne garantit pas que les gens se posent les bonnes questions ». Les startups peuvent se concentrer sur le mauvais marché ou le mauvais produit, perdant ainsi du temps dans le processus de création, de mesure et d’apprentissage. Cela peut également les amener à s’écarter de leurs valeurs et de leur vision de départ et à perdre de vue leurs objectifs initiaux.

Les MCS visent également à accélérer les boucles de BML, en particulier dans les domaines clés de l’entrepreneuriat tels que le développement de produits, les ventes et la gestion des relations avec les clients. En d’autres termes, ils structurent et accélèrent un processus d’apprentissage flexible - utile lorsque les fonds et le temps sont des ressources limitées. Même les logiciels disponibles sont orientés dans ce sens. La frontière est toutefois ténue : les startups doivent suivre les progrès et passer rapidement à un nouveau modèle d’entreprise, ce qui signifie que leur SCG doit être flexible - ce que la recherche appelle un SCG « enabling (habilitant) ». Dans ces startups, les systèmes de contrôle et de surveillance se développent progressivement en fonction des besoins au stade de développement de chaque startup et de leurs ressources limitées. Les SCG se caractérisent également par le fait qu’elles sont plutôt horizontales et moins verticales que dans les entreprises plus matures. Leurs effets sont à la fois positifs et négatifs, car ils peuvent non seulement faciliter la transparence, mais aussi être utilisés pour contrôler l’avancement du travail et entraîner un stress important pour les salariés des startups.

En résumé, les SCG contribuent à renforcer la responsabilité, la transparence et la collaboration, et sont façonnés en fonction de la pression institutionnelle exercée par les acteurs environnants de l’écosystème, qui amplifient certaines pressions et certains processus par le biais des mécanismes décrits ci-dessus. Bien que les startups puissent être très différentes en termes de produit et d’espace dans lequel elles opèrent, cette étude suggère qu’elles se gèrent de manière étonnamment similaire en raison de l’écosystème entrepreneurial qui les entoure.

Références

1. Becker, S. D., & Endenich, C. (2023). Entrepreneurial Ecosystems as Amplifiers of the Lean Startup Philosophy: Management Control Practices in Earliest‐Stage Startups. Contemporary Accounting Research, 40(1), 624-667.

2. Blank, S. (2013). Why the Lean Startup changes everything. Harvard Business Review, 91 (5): 63–72.