Essec Business School

Avec Pooyan Khashabi et Maren Mickeler

Julia Smith, Rédactrice en cheffe de ESSEC Knowledge : Bonjour à tous et bienvenue dans Be in the Know, le podcast ESSEC Knowledge qui partage l'expertise des professeurs de l'ESSEC. Aujourd'hui, j'échange avec Maren Mickeler et Pooyan Khashabi, toutes les deux professeurs de management à l'ESSEC, au sujet de leurs derniers travaux sur la partage des connaissances dans les environnements numériques. Ils ont d'ailleurs été finalistes du prix de la recherche de la Fondation ESSEC pour cette recherche. Pour commencer, pouvez-vous toutes les deux me parler un peu de vos domaines de recherche ?

Maren Mickeler, Professeure Assistante de Management: Bien sûr, et tout d'abord, je vous remercie de me donner l'occasion d'être ici aujourd'hui. Mes recherches portent essentiellement sur l'influence des nouvelles technologies sur la collaboration des salariés. Cela inclut des sujets sur l'échange de connaissances, mais aussi la recherche et la fourniture d'aide et de conseils - donc tout ce qui inclut l'influence des nouvelles technologies sur la façon dont les individus interagissent sur leur lieu de travail.

Julia Smith : Oh, c'est très intéressant. Merci, Maren. Et vous, Pooyan ?

Pooyan Khashabi, Professeur Associé de Management: Merci beaucoup de m'avoir invité. Mes recherches se situent à l'intersection de la conception des organisations, du capital humain stratégique et de la stratégie technologique. Il s'agit donc de savoir comment les entreprises organisent leur capital humain pour acquérir un avantage concurrentiel face à la technologie et comment la conception organisationnelle des entreprises et l'organisation du capital humain aident les entreprises à innover et à acquérir de nouvelles technologies. J'utilise des méthodes empiriques et expérimentales, comme cette étude dont nous allons parler aujourd'hui.

Julia Smith : Génial. Merci beaucoup. Il semble que vous fassiez tous les deux un travail très intéressant qui se complète très bien. Pour cet article, qu'est-ce qui vous a amenés à mener cette recherche et quelles étaient vos principales questions de recherche ? 

Maren Mickeler : Le début de ce projet a été assez intéressant. Nous avons été contactés par une grande société de conseil en gestion qui était confrontée à un grave problème. Elle avait beaucoup investi dans un nouvel outil de partage des connaissances, une plateforme à laquelle tout le monde dans l'entreprise avait accès. Mais le problème était que personne ne l'utilisait. Ils nous ont donc contactées et nous ont demandé : "Pouvez-vous nous aider ? Comment pouvons-nous motiver les salariés à utiliser activement la plateforme ? Nous nous sommes donc réunies et nous avons discuté de différentes possibilités pour y parvenir.

La voie que nous avons choisie a été motivée par l'expérience que j'ai acquise lorsque je travaillais dans l'industrie. J'ai travaillé avant de rejoindre le programme de doctorat. J'ai travaillé dans l'industrie dans deux grandes entreprises, qui disposaient également de ces outils de partage des connaissances. Le problème était que personne ne les utilisait, mais il est intéressant de noter que tout le monde était théoriquement intéressé à le faire. Ils ne voulaient tout simplement pas montrer qu'ils ne savaient pas quelque chose devant tous les autres membres de la plateforme ou de l'entreprise. Nous avons donc réfléchi à la manière dont nous pouvions essayer de mettre en sourdine cette préoccupation. Un moyen très simple de le faire est de supprimer l'information sur l'expéditeur de cette information. C'est ainsi que nous avons commencé à réfléchir à la possibilité de jouer avec différents niveaux d'information lorsque vous êtes actif sur ces plateformes.

Julia Smith : D'accord, c'est très intéressant. Comment avez-vous étudié ces questions ?

Pooyan Khashabi : Il s'agit d'une question de recherche délicate, car nous voulions vérifier les mécanismes qui empêchent les personnes de poser des questions. Pour cette raison, nous avions besoin d'un cadre contrôlé, ce qui est probablement plus facile à réaliser par le biais d'expériences. La meilleure solution, la plupart du temps, est de réaliser un essai randomisé contrôlé sur le terrain avec des entreprises, mais il est très difficile de mener des expériences avec des entreprises et à ce moment-là, la COVID-19 est apparue. 

C'est pourquoi nous avons décidé de nous tourner vers les laboratoires et d’y mener des expériences. Les expériences en laboratoire doivent s'appuyer sur la théorie. Sur la base de nos observations, des expériences de personnes comme Maren et d'anecdotes, nous avons d'abord classé les coûts qui arrêtent les personnes, les bloquent ou les découragent de poser des questions. Comme cet article traite de la manière de motiver les salariés, c'est la raison pour laquelle nous nous sommes concentrés sur les coûts. Nous avons classé les choses en deux catégories de coûts. Le premier est le coût socio-psychologique. Ceux-ci dépendent de la perception que les autres ont de soi. Ainsi, si je sens que les autres peuvent supposer que je ne suis pas bien informé, je peux me sentir gêné, ou je peux me sentir inférieur. C'est un type de coût qui empêche les personnes de rechercher des connaissances et de participer à ce type de plateforme.

Le second est le coût économique, le coût tangible. Il s'agit des pertes tangibles futures qui affectent les individus, dans notre cas, lorsqu'ils décident de participer à ces plateformes. Dans notre expérience de laboratoire, nous avons réussi à mettre en sourdine ces coûts séparément. Dans l'un des cadres, nous avons un cadre avec des coûts complets, qui ressemble au monde réel, dans l'autre, nous avons totalement désactivé le coût économique afin que nos participants puissent poser des questions sans subir de pertes et de pénalités économiques, de sorte que le seul coût qui se produit probablement est ce coût socio-psychologique, et dans le dernier cadre, il n'y a aucun coût.

Nous mesurons et enregistrons la manière dont les salariés recherchent des connaissances et posent des questions. Bien sûr, les expériences en laboratoire sont excellentes parce qu'elles créent un environnement très isolé. Cela a un coût : les expériences ont une bonne validité interne, mais elles n'ont pas de validité externe. Cela signifie qu'elles ne reproduisent pas fidèlement le monde réel et qu'elles ne sont pas généralisables au monde réel. C'est pourquoi nous l'avons complété par une enquête expérimentale. Nous avons envoyé les questions et les scénarios de notre enquête aux personnes du monde de l'entreprise.  Nous leur avons demandé d'imaginer des scénarios avec leurs propres plateformes. Et dans un cas, cela se passe très bien, cela correspond en quelque sorte à notre expérience en laboratoire. Dans l'un des scénarios, il a les coûts socio-psychologiques et économiques, dans l'autre, la participation et la recherche de connaissances sur cette plateforme n'entraînent que des coûts psychologiques, et dans l'autre, il n'y a absolument aucun coût.

Julia Smith : Merci, c'est très intéressant. Quelles sont vos principales conclusions ? 

Pooyan Khashabi : En laboratoire, nous avons remarqué que le premier résultat est assez intuitif. Une fois que vous réduisez les coûts de recherche de connaissances, qui sont associés à la recherche de connaissances, la recherche de connaissances et la participation des salariés sur la plateforme augmentent, et cette augmentation est assez significative. Ainsi, dans le cas des coûts totaux, le niveau de recherche n'est pas très élevé. Lorsque vous supprimez les considérations et les coûts économiques, les personnes recherchent davantage de connaissances et sont beaucoup plus participatives. Lorsque vous supprimez les coûts socio-psychologiques et dans le scénario sans coûts, les personnes recherchent encore plus de connaissances.

Mais ce qui est très intéressant ici, c'est la différence entre les hommes et les femmes. Nous remarquons que dans notre expérience en laboratoire, les hommes ne se soucient que des considérations économiques. Par conséquent, le fait d'atténuer ou non les coûts socio-psychologiques en laboratoire n'a pas changé grand-chose. En revanche, l'atténuation des considérations économiques et des pertes économiques a réellement encouragé les hommes à rechercher des connaissances. Les femmes étaient plus sensibles à l'augmentation et à l'atténuation des coûts socio-psychologiques, de sorte que leur réaction était plus équilibrée. Lorsque vous réduisez les coûts socio-psychologiques, on peut voir qu'ils constituaient un obstacle majeur à la participation des femmes aux plateformes. Elles réagissent également en supprimant les considérations et les coûts économiques. Les résultats de l'enquête expérimentale sont très cohérents avec cela. Ils confirment que les participantes bénéficient davantage de la dissimulation de leurs informations sur ces plateformes et que la divulgation de leurs informations les décourage de participer aux plateformes.

Julia Smith : Selon vous, comment le monde du travail peut-il utiliser ces résultats ? Y a-t-il un moyen pour les employeurs d'encourager l'égalité tout en utilisant les technologies digitales ?

Maren Mickeler : Oui, je pense que nos résultats sont très intéressants pour deux raisons principales. La première est que dans les entreprises, vous apprenez rapidement que plus vous connaissez de gens, plus vous êtes connecté, plus vous avez l'occasion de diffuser votre expérience et votre réussite personnelle. Mais il y a aussi un inconvénient à cela, car votre comportement est littéralement diffusé à un plus grand nombre de personnes.

Notre étude montre bien que, surtout lorsqu'il s'agit de comportements qui ont des implications financières, on peut avoir honte de parler de son manque de connaissances sur un sujet particulier. Ces scènes plus importantes ne sont pas toujours bonnes. Ces scènes plus importantes sont très souvent la conséquence des technologies mises en œuvre dans les entreprises, parce que les technologies telles que les solutions de plateforme sont très rentables pour vous donner accès à une grande foule de personnes en même temps. C'est une excellente chose si l'on se place dans une perspective où l'on souhaite obtenir des connaissances auprès d'autres personnes que l'on ne connaît peut-être pas personnellement. Mais là encore, le problème est qu'un grand nombre de personnes que vous ne connaissez peut-être même pas apprennent votre existence et votre manque de connaissances sur un sujet donné. 

Cela empêche les gens d'être actifs sur ces plateformes qui, en théorie, présentent un énorme avantage pour tout le monde. Nous pensons qu'avec les résultats dont nous disposons, nous pouvons informer les entreprises sur la manière de mettre en place intelligemment ces plateformes, ce qui est déjà possible en apportant de légères modifications à l'architecture de ces plateformes.

Mais nous sommes également très clairs sur le fait que ce n'est pas forcément le cas pour les personnes qui fournissent les connaissances. En effet, si vous apportez votre expertise sur la plateforme, vous voulez être reconnu. C'est donc une différenciation très importante que nous faisons. Nous nous concentrons uniquement sur le côté recherche et nous nous concentrons essentiellement sur le coût qui peut être associé à vos comportements sur ces plateformes. Nous pensons qu'il s'agit d'un moyen très facile de mettre en œuvre toutes nos découvertes dans la vie réelle, car ces plateformes sont très souples à mettre en place. C'est un moyen très rentable d'augmenter la participation sur la plateforme sans presque aucun inconvénient. Bien sûr, nous ne pouvons pas nous prononcer sur les conséquences à long terme. Cela peut venir de l'anonymat du côté de la recherche de ces plateformes, mais nous pensons qu'elles contribuent en premier lieu à stimuler l'activité sur la plateforme.

Julia Smith : Oui, cela semble être une mesure très concrète que les entreprises peuvent prendre pour encourager l'adhésion des salariés. Y a-t-il d'autres implications que vous aimeriez partager avec le monde du travail ?

Pooyan Khashabi : Je suis tout à fait d'accord avec les points soulevés par Maren. Permettez-moi d'y faire écho d'une autre manière : je pense que nous avons parcouru un long chemin en éliminant les obstacles à la participation des femmes. Il serait très regrettable que les nouvelles avancées technologiques, les nouvelles formes de travail, le travail virtuel, donnent lieu à une sorte de nouveau fossé entre les hommes et les femmes sur le lieu de travail. Nos résultats montrent deux choses. D'une part, ils montrent qu'il existe une préoccupation et que ces problèmes peuvent être dus à la nature "trop nombreuse" des plates-formes, mais ils indiquent également des solutions en matière de conception des plates-formes et du travail

En d'autres termes, fournir des informations de manière intelligente, concevoir ces plateformes, prendre en compte les résultats de la recherche pourrait être un moyen de résoudre ces problèmes afin d'accroître la participation non seulement des femmes, mais aussi d'autres minorités. Je pense que notre travail s'inscrit dans le droit fil de ces nouvelles méthodes de travail sur la conception des plateformes. Pensez aux travaux intéressants sur Uber ou Amazon qui montrent que la gestion de la divulgation d'informations peut parfois rendre le marché plus participatif et plus sûr pour les minorités. Je pense que c'est important

Julia Smith : Je suis tout à fait d'accord, d'autant plus que les organisations utilisent partout ce type d'outil en ligne. Il est donc important de réfléchir à son impact sur l'expérience des employés. Merci beaucoup d'avoir partagé ce travail très intéressant et d'avoir discuté avec moi aujourd'hui, et j'ai hâte de lire la suite de vos recherches.

Pour en lire plus

Mickeler, M., Khashabi, P., Kleine, M., & Kretschmer, T. (2023). Knowledge seeking and anonymity in digital work settings. Strategic Management Journal, 44(10), 2413-2442.