Partenariat industrie-université

Avec le récent succès du développement du vaccin contre le COVID-19 encore présent à l’esprit, la façon dont les chercheurs et les universitaires travaillent avec des partenaires industriels, comme l’Université d’Oxford avec AstraZeneca, est plus pertinente que jamais. Comme le montrent la rapidité et le succès du développement du vaccin, ce type de partenariat université-industrie peut être fructueux non seulement pour les partenaires eux-mêmes, mais aussi pour la communauté au sens large. On pourrait supposer que de tels partenaires doivent avoir des objectifs alignés, mais peu de recherches explorent l’impact de perceptions asymétriques. Une nouvelle étude menée par Vivianna Fang He (ESSEC Business School), Georg von Krogh (ETH Zurich), Charlotta Sirén (Université de Saint-Gall) et Thomas Gersdorf (McKinsey & Company) analyse la dynamique des équipes de projets de collaboration et nous permet de mieux comprendre comment les perspectives de chaque partie interagissent et influencent la relation et la réussite.

Le travail en équipe rend le rêve possible ?

Les collaborations comme celle entre Oxford et AstraZeneca sont des pratiques courantes plutôt que des exceptions dans l’industrie pharmaceutique. Ces collaborations peuvent être mutuellement bénéfiques lorsqu’il s’agit de créer et de diffuser des connaissances et de transformer la recherche en utilisations pratiques. Cependant, il existe de nombreux risques potentiels, tels que les coûts d’opportunité et les problèmes de propriété intellectuelle. En outre, les partenaires peuvent s’engager dans la collaboration avec des objectifs divergents et des cultures organisationnelles différentes : les entreprises cherchent à réaliser des bénéfices sur des biens et services commercialisables, ce qui peut répondre à un besoin très spécifique à l’heure actuelle. En revanche, les universités visent à produire des connaissances scientifiques, qui ont tendance à être plus générales et à long terme.

Une grande partie de la recherche existante suppose que cette asymétrie des objectifs, c’est-à-dire le fait d’avoir des objectifs et des attentes différents, entrave la collaboration, mais cette hypothèse n’est pas étayée par des données. De nombreuses études n’ont porté que sur un seul côté de la relation, ce qui rend impossible l’évaluation réelle de l’impact de l’asymétrie, car nous ne pouvons pas comparer les perspectives de chaque côté. Dans leur étude, la professeure He et ses collègues ont examiné les perspectives des deux parties pour mieux comprendre la véritable nature et l’impact de l’asymétrie des objectifs.

Explorer la relation université-industrie

Pour découvrir l’impact de l’asymétrie des objectifs sur les collaborations université-industrie, les chercheurs ont étudié les collaborations entre une grande entreprise pharmaceutique et ses partenaires universitaires (universités et hôpitaux universitaires affiliés), situés sur trois sites de recherche aux États-Unis, en Suisse et à Singapour. Les équipes de projet sont généralement composées d’un représentant de l’entreprise Big Pharma et d’un chercheur principal (généralement un professeur ou un chercheur postdoctoral) de l’institution universitaire, qui partagent la responsabilité du projet, ainsi que de membres de l’équipe des deux parties.

Ils ont commencé par interroger des chercheurs et des cadres supérieurs ayant participé à de telles collaborations de part et d’autre, puis ont procédé à deux enquêtes à grande échelle auprès des participants des deux parties. Les cadres supérieurs de l’entreprise Big Pharma ont également été invités à évaluer la réussite des projets. Dans l’ensemble, leur étude a fourni des données qualitatives et quantitatives et a permis aux chercheurs de comparer et d’opposer les perspectives des deux parties du partenariat.

La professeure He et ses collègues ont trouvé des preuves d’asymétrie à la fois dans les objectifs et dans les perceptions des conflits d’équipe entre les partenaires de la collaboration. Par exemple, les universitaires étaient plus susceptibles de donner la priorité à la publication dans des revues scientifiques, tandis que les partenaires industriels y voyaient un avantage dans certains cas mais un conflit dans d’autres, car ils pouvaient avoir d’autres objectifs en tête quant à la connaissance, comme un brevet, ce qui entraînait des stratégies différentes pour la divulgation de leurs résultats. Les chercheurs ont également constaté que les deux parties reconnaissaient cette asymétrie et ne la considéraient pas nécessairement comme un problème. Par exemple, pour citer l’un des cadres de Big Pharma :

« La collaboration la plus réussie à laquelle j’ai participé est issue d’un projet où les deux parties (les scientifiques de DrugCo et les universitaires) avaient des objectifs complètement différents. Ils (universitaires) voulaient juste publier et ne se souciaient pas de la PI, alors que nous ne nous préoccupons que de la mise sur le marché d’un médicament. Nous avons conçu le projet de telle sorte qu’ils pouvaient publier n’importe quoi, tant que cela ne nuisait pas à notre PI. Finalement, ils ont publié beaucoup de choses passionnantes et nous possédons 100 % du médicament. C’est comme si l’un prenait toute la crème et l'autre le reste du gâteau. Pas besoin de couper... »

Toutefois, comme l’a souligné un autre manager, il est important de gérer cette asymétrie plutôt que de l’ignorer :

« Dans le milieu universitaire et dans l’industrie, les objectifs sont vraiment très différents, n’est-ce pas ? Nous (les scientifiques de DrugCo) essayons de développer des médicaments tandis qu’eux (les partenaires universitaires) essaient de de publier et de trouver un emploi. Parfois, cela crée un peu de tension, mais il faut juste savoir le gérer dans ces collaborations.

Ils ont également identifié deux types de succès appréciés par les deux parties, le succès programmatique et le succès relationnel. Le succès programmatique signifie que l’équipe a accompli ce qu’elle s’était fixée, tandis que le succès relationnel signifie que l’aspect interpersonnel s’est bien déroulé et que l’équipe souhaite poursuivre la relation.

S’il est vrai que les conflits ont un impact sur la réussite, il n’est pas vrai que tout conflit a un impact sur tous les types de réussite. Les conflits ne sont pas créés égaux. On parle de conflit cognitif lorsque les personnes ne sont pas d’accord sur les décisions, les stratégies ou le déploiement des ressources liées à la tâche : il s’agit d’un conflit moins personnel, qui porte davantage sur la manière d’accomplir le travail. Les conflits affectifs, en revanche, sont très personnels et ressemblent davantage à des conflits de personnalités résultant de différences de normes et de valeurs. Tout le monde ne perçoit pas le même niveau de conflit, il est donc possible que les différents membres de l’équipe aient vécu le conflit de manière différente, ce qui constitue une autre source d’asymétrie.

Les chercheurs ont constaté que dans les équipes présentant une asymétrie des objectifs, les deux types de conflits étaient plus fréquents. À leur tour, les conflits tant cognitifs qu’affectifs avaient un impact négatif sur le succès relationnel. En d’autres termes, le conflit soumet les relations de collaboration à un “test de stress”. Cependant, seul le conflit affectif a eu un impact sur la réussite du programme, à condition que l’équipe présente une asymétrie de perception élevée. Cela nous permet de tirer deux leçons essentielles : premièrement, tous les types de conflits n’entravent pas la productivité de l’équipe ; deuxièmement, même le type de conflit le plus néfaste peut être géré lorsque les deux partenaires sont d’accord sur le conflit en question.

Les implications pour les collaborations entre l’université et l’industrie

Comme nous l’avons vu au cours des 18 derniers mois, les collaborations entre le monde universitaire et l’industrie ont des répercussions importantes sur la société dans son ensemble. Elles présentent également de la valeur pour les partenaires universitaires et industriels, même si chaque partie cherche à en tirer quelque chose de différent : le partenaire universitaire a tendance à donner la priorité à la création de connaissances, à la science novatrice et aux publications, tandis que le partenaire industriel privilégie l’accès aux ressources et la production de résultats commercialisables. En outre, les universitaires et les praticiens peuvent percevoir la dynamique d’équipe de manière radicalement différente, d’où l’importance de tenir compte du point de vue des autres. Malgré ce que vous pouvez supposer, ces asymétries ne sont pas inconditionnellement des nouvelles désastreuses : les résultats de la présente étude ont montré que l’asymétrie n’a pas d’effet négatif direct sur le succès de la collaboration, bien qu’elle soit associée à une augmentation des conflits cognitifs et affectifs. Pourtant, le conflit en soi n’est pas la pire chose qui puisse arriver à une équipe : lorsqu’il est géré correctement, le conflit cognitif peut être une source d’apprentissage ; même le conflit affectif n’a un impact sur le succès programmatique de l’équipe qu’en fonction de la présence d’une asymétrie de perception. En d’autres termes, les dynamiques de conflit influencent effectivement les différents résultats de la collaboration dans des circonstances spécifiques, ce qui rend essentielles la mise en œuvre de stratégies de gestion des conflits et la reconnaissance du problème.

Quelques conseils pour gérer les relations entre le monde universitaire et l’industrie

Les collaborations entre le monde universitaire et l’industrie sont importantes mais délicates, surtout lorsqu’elles sont nouvellement lancées. Voici quelques conseils fondés sur la recherche à l’intention des managers et des organisations pour anticiper et gérer les conflits :

Suivre de près et en permanence les niveaux de conflit dans l’équipe.
Mettre en place une formation à la gestion des conflits
Être conscient des coûts et des avantages des différents types de conflits, et être capable de les distinguer.
Les managers doivent disposer de différentes solutions pour les différents types de conflits : les solutions pour la gestion des conflits cognitifs comprennent des ateliers d’échange de connaissances et la discussion d’approches de résolution de problèmes, et les solutions pour les conflits affectifs comprennent des activités de teambuilding et des séances de coaching.
Si possible, essayez de réduire l’asymétrie de perception, qui peut aggraver l’impact du conflit affectif sur le succès de la collaboration.

Du côté de l’organisation, proposez des outils sur la manière d’évaluer et de gérer la propriété intellectuelle afin de gérer les attentes (cela pourrait être fait, par exemple, par l’université elle-même ou un organisme de financement).

Dans l’ensemble, cette étude nous montre que des objectifs différents et l’existence de conflits au sein de l’équipe ne sont pas synonymes d’échec pour des collaborations fructueuses entre le monde universitaire et l’industrie, mais qu’il est important de reconnaître ces différences et de gérer les problèmes de conflits interpersonnels pour éviter un impact négatif sur le succès de la collaboration.

Référence

He, V. F., von Krogh, G., Sirén, C., & Gersdorf, T. (2021). Asymmetries between partners and the success of university-industry research collaborations. Research Policy, 50(10), 104356.