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À l’heure où les questions de diversité dominent de plus en plus les débats en management et où les entreprises, confrontées à des environnements changeants, sont poussées à concevoir de nouvelles stratégies, réfléchir à la façon dont les entreprises peuvent exploiter la diversité pour susciter créativité et innovation et ainsi améliorer leur performance nous apparaît comme un enjeu fondamental.

Les thématiques liées à la diversité, au Leadership et à l’innovation sont très largement traitées dans la littérature professionnelle et académique en Management, mais rarement considérées ensemble. Ce que l’on observe le plus souvent, ce sont des travaux qui considèrent un ou deux aspects de la diversité pour discuter à la fois des difficultés de gestion d’une main d’œuvre diversifiée au travail et des éventuels effets positifs de cette diversité sur la performance globale de l’entreprise. Il n’est donc pas étonnant, dans ce cadre, que les méta-analyses des recherches sur la diversité et la performance établissent que l’impact de la diversité sur la performance est peu concluant.

Cela étant dit, il est important de rappeler que la diversité est un concept complexe. Au-delà des explications des différences entre groupes ou individus fondées sur le statut ou les ressources, le concept de diversité intègre les notions d’accès à l’information, de portefeuille d’attitudes et de stratégies dont les individus et les groupes disposent pour agir.

Les théories de l’identité sociale prédisent les conflits intergroupes à partir des différences émanant des origines, des ressources et des stratégies. Elles considèrent que ces différences sont inhérentes à la psyché et aux interactions sociales. À l’opposé, les théories de la décision considèrent la diversité comme un précédent pour la créativité, l’innovation et la qualité du processus décisionnel. Comment, dès lors, mieux comprendre ces effets positifs et les encourager ?

Le leadership peut potentiellement renforcer les capacités des équipes de travail diversifiées à résoudre des problèmes en aidant à dépasser les divergences induites par les différences et en facilitant les échanges d’informations tout en intégrant la valeur positive que représente la diversité pour la qualité du processus décisionnel.

Les stratégies d’intégration et d’inclusion ont cependant tendance à acculturer les éléments "minoritaires »  et à les assimiler à un ensemble commun de valeurs et d’attitudes, réduisant ainsi les différences. L’un des grands enjeux actuels est de concevoir des modèles et des stratégies de leadership qui, au-delà des éventuelles divergences, encouragent la diversité et les échanges entre différentes parties, créant ainsi un environnement favorable à la créativité et à l’innovation.

Comprendre la diversité et réduire les divergences

Pour commencer à construire un nouveau modèle de leadership qui prenne en considération la diversité tout en minimisant les effets de la divergence, il convient de s’accorder sur sa définition. Le leadership peut être compris en termes "d’action" ou "d’activités" et de "symboles" : la dimension "activité/action" du leadership se trouve dans les capacités du leadership telles que la communication, la prise de décision et le raisonnement stratégique ; la dimension "symbolique" concerne les images du leadership telles que les représentations, les typologies et les modèles de rôle.

Nos recherches ont montré que les leaders d’équipes internationales s’appuyaient sur leurs expériences de cadres expatriés pour développer une conscience de la culture de l’autre et interagir avec les membres de leur équipe internationale. Ce qui nous a amenés à conclure que ces leaders avaient développé une compétence culturelle qu’ils avaient su intégrer à leur leadership.

Dans une autre recherche, portant cette fois sur les quotas de femmes dans les conseils d’administration, nous avons observé qu’il était difficile de modifier les dimensions symboliques du leadership telles que les représentations "genrées". Dans ce cas, la diversité est clairement une question symbolique et doit être considérée au-delà des questions de chiffres : autrement dit, augmenter le nombre de femmes dans les postes de direction est nécessaire, mais pas suffisant pour résoudre la question de la sous-représentation des femmes dans les postes de direction.

Bien que le nombre soit une donnée importante pour influencer les décisions, il nous semble important de porter notre attention sur les rôles joués par les femmes dans les conseils d’administration pour que leur impact symbolique puisse modifier, à terme, les attentes et représentations du genre dans l’entreprise.

En résumé, d’un point de vue du leadership "action", la mise en œuvre de connaissances acquises au cours d’une précédente expérience de la diversité peut aider à comprendre, intégrer et valoriser les différences et à contenir les divergences. De même, comprendre les dimensions symboliques du leadership peut aider à remettre en question les approches centrées sur l’inégalité qui proposent, par exemple, d’essayer de "fixer les femmes" ou de simplement augmenter leur nombre pour définir des règles du jeu équitables au milieu du statu quo. Une meilleure compréhension des concepts de la diversité et du leadership permettra d’avancer vers un modèle qui questionne les hypothèses sous-jacentes aux modèles actuels et, enfin, de concevoir de nouveaux modèles organisationnels.

Perspectives de recherche et questions à venir

Nos recherches, parmi lesquelles les deux premières recherches citées ci-dessus ont ouvert la voie à un large débat sur le thème de la diversité, du leadership et de l’innovation. Les questions qui en émergent sont, entre autres, les suivantes : quel rôle les leaders jouent-ils dans le passage d’une diversité fondée sur la disparité à une diversité fondée sur la variété ? Et au-delà de cela, comment, concrètement cette "variété" peut-elle générer de l’innovation ? En effet, cela peut être un sujet sur lequel pourraient échanger chercheurs et professionnels européens, nord-américains et autres internationaux.

Junko Takagi and Hae-Jung Hong, 2013. "The global team leader dilemma: diversity and inclusion". In : Gröschl, S (ed.), 2013. Uncertainty, Diversity and The Common Good : Changing Norms and New Leadership Paradigms. Gower Publ.

[ii] Junko Takagi and Shora Moteabbed, 2012. "The construction of workplace identities for women : some reflections on the impact of female quotas and role models". In : Gröschl, S and Takagi, J. (eds.), 2012. Diversity Quotas, Diverse Perspectives : The Case of Gender. Gower Pub