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Gérer le travail en pleine crise

Gérer le travail en pleine crise

En quelques jours, les débats récents sur le travail apparaissent bien décalés. Vous souvenez-vous du bien-être et des risques psycho-sociaux à l’heure du confinement et des gestes-barrière ? Les organisations se trouvent confrontées à une crise nouvelle, profonde et potentiellement fatale. 

Pour beaucoup il n’est plus permis de travailler, sur décision des autorités ou parce que les chaînes d’approvisionnement sont rompues. Le confinement et les gestes-barrière remettent en cause la nature collaborative du travail, c’est-à-dire l’interaction avec les autres. Enfin, dans un monde du travail où tout était géré, prévu, renseigné ou normalisé, les personnes qui travaillent encore se voient jetées dans l’inconnu, ne sachant quoi ni comment faire. 

Les hérauts de la disruption sont servis et les experts du travail de demain, ne manqueront pas de dégager dans le tourment actuel l’important, l’efficace et le durable. Mais pour le moment présent, trois facettes de la gestion du travail méritent d’être observées ; elles concernent les modalités du travail, les personnes qui l’accomplissent et les ressources pour vivre et surmonter la crise, en préparant l’après-crise.

Les modalités du travail

En quelques jours, le télétravail n’est plus réservé aux parents trentenaires, employés de grandes entreprises en milieu urbain. Mais il ne faudrait réduire à ce phénomène la transformation profonde des modalités de travail expérimentées durant ce temps nouveau. Pour tous ceux qui doivent, peuvent et veulent encore travailler, il faut revoir les tâches, revisiter l’ordre des priorités, intégrer les règles de prévention dans l’accomplissement des tâches les plus banales, réorganiser en permanence les équipes en fonction des absents. Et très concrètement, le travail exige de chacun la responsabilité, l’initiative et la persévérance de chacun pour imaginer les bons gestes dans sa situation de travail personnelle : des qualités que les organisations traditionnelles et la sociologie de l’époque n’ont pas forcément contribué à développer.

Evidemment le travail change aussi parce que le télétravail devient une norme, voire une obligation dans de nombreuses professions, même pour ceux qui n’en avaient pas encore goûté les charmes. La plupart se reconnaissent capables de faire ce qu’ils n’imaginaient pas. Cette situation exceptionnelle aura débloqué beaucoup de résistances à l’utilisation du numérique et du distanciel ; nos systèmes de représentations changeront, en particulier pour ce qui concerne la frontière entre ce qui exige du présentiel et ce qui tolère de la distance. La crise sera donc un formidable accélérateur de nouveaux modes de travail.

Sans doute verra-t-on également plus clairement, mais pas immédiatement, ce que ce mode de travail en distanciel ne permet pas de faire. Dans des situations de crise, l’urgence prévaut et l’analyse des situations n’est pas toujours suffisante mais on s’aperçoit aussi que beaucoup des tâches d’avant n’étaient pas forcément nécessaires : l’expérience de la crise serait-elle l’occasion de questionner l’utilité de tant d’activités de reporting et de contrôle qui contribuent peu au bien commun ? On pourrait s’apercevoir alors des aspects vertueux, agréables et féconds du présentiel ; ils apparaissent quand on en est privé.  

Les comportements des personnes

Le travail, ce sont des comportements et les situations de crise rappellent quelques fondamentaux en la matière. Elles sont toujours révélatrices des personnes ; dans les situations de crise certains, les plus improbables parfois, se révèlent à la surprise générale alors que d’autres se liquéfient ou se retirent. Dans ces moments apparaissent en pleine lumière les valeurs personnelles, loin des discours du temps d’avant la crise.

Dans les situations de crise surgissent les comportements les meilleurs et les pires, tout comme dans la société : les uns s’engagent à continuer leur service avec un sens de la responsabilité pour le bien commun ; les autres se retirent subrepticement, tirent leur épingle du jeu, en stockant les pâtes et en volant les masques.

De manière plus intéressante encore, les crises nous éclairent sur la dynamique des comportements, comme le montrent les journaux intimes de personnes entrées progressivement dans des situations de crise comme les guerres, l’emprisonnement ou la maladie. On peut s’offusquer des comportements des autres, railler ou tancer leurs précautions excessives ou leurs négligences mais ceci n’est souvent que l’apparence des choses. En effet les comportements dans les situations de crise ont la particularité d’évoluer, de passer par des phases à un rythme différent pour chacun. 

Au début se trouve le déni : la crise ne peut nous concerner, c’est le problème des autres pays, secteurs, entreprises, catégories sociales. Ensuite vient la colère et l’on se met à attribuer les problèmes aux boucs émissaires qu’il s’agit de dénoncer, les solutions à ceux que les puissants font exprès de ne pas porter attention pour de sombres raisons ; enfin vient le temps de l’acceptation, de l’ajustement de ses comportements à la réalité, avec inventivité et créativité. Il est certain que l’information, mais plus encore la confiance en ceux qui la portent, est un moyen d’accélérer ce processus. Les organisations et les managers prennent alors la mesure des réserves de confiance qu’elles ont développées au fil du temps.

Selon une topique plus personnelle, Marion Muller-Colard [1] distingue trois stades dans la confrontation à une crise brutale. Le premier est celui de la la plainte et de la révolte contre la fatalité ; c’est la colère contre ses auteurs, le sentiment profond d’injustice pour devoir la subir. Ensuite vient la menace ; c’est se sentir menacé du fait de la crise dans ce que l’on a de plus précieux, dans tout ce que l’on prenait pour acquis. Le dernier stade de la grâce est celui de l’acceptation : acceptation de la crise mais, plus encore, de ce qu’elle peut apporter comme joies, découvertes ou nouvelles sources d’espérance. Il est sans doute nécessaire à chacun, et aux organisations en particulier de noter les réactions au jour le jour ; cela permet, une fois la crise passée, de voir le cheminement, de se persuader une fois le temps de la crise passé, que les évidences de demain n’existent pas encore aujourd’hui.

Les ressources pour la crise et l’après-crise

Car les transformations du travail et des comportements sont en train de façonner la réalité de demain et la grande question de la gestion du travail est de savoir la préparer. « Quand les temps sont durs, il faut revenir aux valeurs sûres », affirmait une grande marque automobile à l’occasion d’une crise du siècle dernier. Une crise a toujours plus de chances d’être surmontée si l’on dispose de ressources et les ressources financières ne sont pas les seules. Évidemment, avoir fait des réserves - non pas de pâtes, mais d’engagement - s’avère tellement utile quand survient la crise. Si ce n’est le cas, si en matière d’engagement, on a plutôt joué cigale que fourmi, trois points d’attention peuvent être rappelés pour guider la gestion du travail aujourd’hui.

Le premier concerne la raison d’être de l’entreprise au sens le plus banal du terme, à savoir ce qu’elle est censée « délivrer » à l’extérieur. Une entreprise n’existe et ne survit qu’en délivrant quelque chose d’acceptable par l’extérieur ; une entreprise n’est donc pas faite pour l’intérieur, ses salariés ou ses actionnaires, mais pour le bien commun auquel elle contribue. Revenir à ce bien commun, cette responsabilité vis-à-vis de l’extérieur, cette raison d’être, est indispensable.

Le deuxième point d’attention concerne le renforcement des liens entre les personnes, même si ceux-ci sont de plus en plus distanciels. La solidité des relations a ceci de commun avec la santé qu’on en perçoit l’importance quand on n’en dispose plus. Évidemment, maintenir le lien ne passe plus par du baby-foot et des after mais il est mille et une manières d’inventer de nouvelles occasions de lien et le plus difficile est sans doute de continuer de les faire vivre quand la crise dure au-delà d’une première semaine de confinement. C’est le temps de la créativité mais, plus difficile encore, de la persévérance.

Le troisième point d’attention concerne notre propre approche de la réalité et donc du management. En pleine crise, nous trouvons banal ce qui était impensable une semaine auparavant. Certes, les analystes, experts du lendemain et donneurs de leçons sont légion en ces périodes de crise mais nous avons surtout besoin de modestie pour reconnaître notre fragilité personnelle et collective, pour honorer la nécessité de solidarité, pour ne pas insulter l’avenir car qui peut dire comment il ou elle réagira si la crise se prolonge, quand il faudra inventer l’après-crise.

Réferences 

1. Muller-Colard, M. L’Autre Dieu : la plainte, la menace et la grâce. Albin-Michel, 2017.

Lecture complémentaire

 Thévenet, M. Manager en temps de crise. Eyrolles, 2008.

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