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Quel rôle pour les contrôleurs de gestion dans la crise ?

Quel rôle pour les contrôleurs de gestion dans la crise ?

La crise que nous traversons est longue et systémique. Nous faisons face à une très forte incertitude quant à l’évolution de la pandémie et aucune réponse n’est aujourd’hui assurée. Les entreprises sont toutes touchées, la très grande majorité a vu l’activité fortement ralentir, pour certaines entreprises s’arrêter, pour quelques-unes, plus rares, se réorganiser, voire être boostée. Dans cette phase de turbulence, les directeurs financiers et du contrôle de gestion ont un rôle important à jouer, pour mettre en place les outils appropriés à la crise, et en particulier le pilotage du cash, mieux accompagner la direction dans l’élaboration de scénarios rigoureux, conseiller les managers dans leurs prises de décisions, veiller aux équilibres financiers de l’entreprise, tout en mettant en garde contre des dérives court-termistes et prédatrices.

Cet essai identifie 10 rôles clé pour les contrôleurs de gestion, dans le virage de la culture cash que doivent prendre les entreprises, et dans le leadership de pilotage de crise. 

Le cash, le nerf de la crise.

La baisse, voire la disparition du chiffre d’affaires menace bien sûr la profitabilité de l’entreprise. Mais le vrai danger, c’est la disparition du cash, qui menace l’existence même de l’entreprise par asphyxie financière. Non seulement les entreprises voient leur chiffre d’affaire s’effondrer, mais elles risquent également de faire face aux défauts de paiement de leurs clients. Pendant ce temps, la plupart des charges continuent de courir.  

Il devient donc essentiel de piloter le cash plutôt que le résultat, ce qui implique un changement culturel important dans beaucoup d’entreprises, y compris au sein des équipes de contrôle de gestion. 

Les directions du contrôle de gestion doivent jouer un rôle de leader dans ce tournant, mettre en place les outils adaptés, organiser les équipes et impulser un changement de culture autour du cash dans l’entreprise. 

1. Des outils prévisionnels à revoir : les outils budgétaires traditionnels s’avèrent inopérants. Les hypothèses de départ sont obsolètes. Dans ces conditions, inutile de « réviser » le budget, il faut repartir d’une nouvelle page, avec les nouvelles hypothèses, et fonctionner en mode scénario. L’objectif n’est pas forcément d’établir des prévisions détaillées et fiables, mais de se donner un cap, à suivre en mode boussole plutôt qu’en mode « plan de route détaillé ». Il est donc indispensable d’accepter –et de faire accepter, par un travail de communication auprès des équipes managériales. Par ailleurs, il devient nécessaire de travailler sur des prévisions de flux de trésorerie plutôt que sur des comptes d’exploitation prévisionnels, des outils simples, par exemple à partir d’Excel, car les outils de gestion de trésorerie prévisionnelles généraux sont inadaptés dans une situation de crise où trop de paramètres sont modifiés et doivent être mis à jour très souvent, où la prévision doit être en continu. 

2. Les scénarios de cash doivent s’appuyer sur la structure opérationnelle, service par service, de façon à coller au mieux à la réalité du modèle économique et aussi aux modalités de financement et de commande. De plus, cela permettra de travailler plus facilement avec les responsables des différents services à la recherche d’économies, ou de solutions d’échéancement. Il vaut mieux ici parler de scénarios que de prévisions, pour bien faire comprendre aux équipes que les modélisations reposent sur beaucoup d’hypothèses qui peuvent être invalidées ultérieurement.

3. Un pilotage plus serré : il est indispensable de remettre à plat la modélisation du cash, en tenant compte des évolutions des réglementations, des prélèvements obligatoires, entité par entité, des types d’encaissement (par exemple, si les prix de vente sont déterminés in fine, en fonction des volumes d’achats annuels, la remise risque de ne pas s’appliquer avant la fin de l’année 2020).

4. La recherche d’économies : l’entreprise peut déjà geler un certain nombre de dépenses à venir, lorsqu’elles ne sont pas indispensables, ou ne sont plus pertinentes suite à la crise, avec les responsables des différentes unités opérationnelles : repousser des travaux de réagencement des bureaux, opérations promotionnelles désormais caduques… Mais attention au cost killing à tout va ! Les décisions doivent être prises sans nuire aux moyen et long termes, et le contrôle de gestion a ici un rôle important à jouer dans l’identification des économies possibles, et dans l’évaluation de leur impact.

5. Sensibiliser les équipes comptables aux besoins d’information pour le pilotage en temps de crise : les informations comptables nécessaires ne sont plus complètement les mêmes, les délais d’obtention non plus. La qualité du pilotage du cash et des prévisions dépend de la bonne mise à jour des balances fournisseurs et clients. Les besoins d’information, les délais de mise à disposition doivent être explicités et revus avec les équipes comptables qui n’ont pas forcément les mêmes contraintes et les mêmes visions des besoins.

6. Insuffler une culture du cash parmi les équipes opérationnelles : Les directeurs marketing, commerciaux, les directeurs des sites de production, maîtrisent bien leurs comptes de résultat d’exploitation respectifs et savent comment agir dessus. En revanche, ils n’ont pas de visibilité sur le cash généré, n’étant pas forcément au fait des délais de paiement et du recouvrement. Avec la crise, il est important qu’ils puissent intégrer ces éléments dans leurs décisions et les contrôleurs de gestion sont les mieux placés pour leur insuffler cette culture cash, en leur précisant les différences et en leur donnant, par les nouveaux outils de pilotage de crise, la possibilité d’avoir l’information nécessaire. 

Monter en leadership sur le pilotage de crise 

Les contrôleurs de gestion ont également un rôle important à jouer sur le pilotage de la crise. Le rôle de business partner doit se transformer en crisis manager et contribuer activement à la gestion de crise de l’entreprise.

7. Un pilotage de crise responsable : Les contrôleurs de gestion jouent déjà habituellement le rôle de vigie, et sont bien placés pour alerter les managers sur les conséquences de leurs décisions, car ils ont une vision plus globale : conséquences financières à plus long terme, mais aussi sur l’image, la qualité, etc. Dans cette période particulièrement tendue, les contrôleurs doivent également être les garants d’un pilotage responsable et alerter les dirigeants et les managers sur les comportements et décisions non-éthiques, voire non légaux : utiliser le chômage partiel pour diminuer les coûts de sa business unit, sacrifier ses fournisseurs, ses bailleurs, ses sous-traitants sur l’autel de la trésorerie en ne pas respectant ses engagements de délais de paiements, etc. Opter pour des choix non responsables peut ruiner l’image de l’entreprise, obérer la confiance des salariés, des clients comme des fournisseurs, et l’affecter au moins aussi durablement que la crise.

8. Staffer ses équipes en mode projet : une réorganisation des équipes du contrôle de gestion est sans doute à mener, en mode crise. Cela s’apparente en fait à travailler en mode projet, de façon à simplifier les relations avec les différents interlocuteurs en interne, sur chacune des thématiques identifiées, plutôt que sur le mode organisationnel habituel, notamment s’il est par business unit : achats et relations fournisseurs, RH et impact des arrêts, etc. A charge également à la direction du contrôle de gestion d’assurer la coordination et la circulation d’information au sein des différents groupes en organisant des points courts mais plus fréquents, en évitant les trop longues réunions par vidéo ; en mettant en place des systèmes de communication ad-hoc, avec des chats ou des groupes de discussion thématiques.

9. Être force de proposition sur l’évaluation de la performance des équipes : les systèmes d’évaluation de la performance et les primes sont revus dans de nombreuses entreprises. De par son expertise dans l’évaluation de la performance, le contrôle de gestion peut être force de proposition dans la mise en place d’un système d’évaluation « COVID », qui tienne compte des efforts fournis par certaines équipes, et la situation traversée par l’entreprise.

10. Accompagner l’évolution du modèle économique après la crise : Certaines entreprises ont déjà pris très rapidement un nouveau modèle avec le développement de la vente en ligne, ou par des circuits de distribution inhabituels, nouvelles production,… et le contrôle de gestion accompagne le management dans ce tournant. 

Mais nombreuses sont les entreprises qui vont modifier leur modèle économique suite à la crise, pour sécuriser leurs approvisionnements, diversifier leur offre, recentrer leurs cibles. Le contrôle de gestion accompagne la direction dans la scénarisation économique de ces développements, mais peut aussi impulser à cette occasion de nouvelles façons d’évaluer l’impact, en mettant en place des indicateurs de type valeur partagée ; de proposer des indicateurs de création de valeur sociétales et environnementales, qui sont et seront de plus en plus intégrées dans les systèmes de pilotage de la performance 

Les rôles de business partner et d’expert(e) du pilotage des contrôleurs de gestion sont plus que jamais nécessaires en ces temps de crise pour les entreprises. Les directions ont tout intérêt à s’appuyer sur leur connaissance du fonctionnement de l’entreprise, des systèmes d’information de gestion, des méthodes et outils de prévision et de scénarisation économique pour prendre le virage de la crise et mettre en place un pilotage de la performance adapté, avec des outils adaptés, un recentrage sur le cash, tout en continuant à jouer le rôle de vigie sur les décisions, afin de préserver l’entreprise de choix court-termistes ou peu responsables.

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