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Fosun vs Bonomi: la stratégie client du Club Med au coeur des négociations?

Fosun vs Bonomi: la stratégie client du Club Med au coeur des négociations?

Les plus anciens du Club Méditerranée s’amusent à rappeler qu’en 1951, c’est-à-dire un an après la naissance du premier village, les GM (Gentils Membres, les clients) n’hésitaient pas à dire que le Club avait perdu son âme. On imagine facilement soixante années plus tard que cette même rengaine est encore plus présente. Elle n’a d’ailleurs de spécifique au Club Med; toutes les entreprises à forte valeur d’expérience client sont dans cette situation. Cela ne lui ôte pas pour autant son leadership mondial. En conséquence, tout un chacun va donner son avis, et telle l’équipe de France de football avec ses millions de sélectionneurs, le Club Med a presque autant de stratèges à sa tête qu’il n’a eu de clients.

Une stratégie globale de montée en gamme

L’actuelle stratégie de l’entreprise a pour première particularité de la cohérence, caractéristique non-négligeable aujourd'hui  puisque cela n’a pas toujours été le cas dans l'histoire du Club Med. La politique de montée en gamme ne se limite pas à l'ouverture des derniers villages 4 ou 5 tridents. Elle est plus complexe et réfléchie. Soulignons par exemple la vente des activités telles que Jet Tours, le ClubMedWorld ou encore le ClubMedGym.  A cela s’ajoute un recentrage des villages sur le « haut de gamme » qui s’est opéré de trois façons : d’une part la cession des villages qui n’étaient plus en lien avec la stratégie ; deuxièmement la rénovation des villages les plus désuets mais dont les caractéristiques correspondaient à la vision stratégique et enfin l’ouverture de villages « premiums ». Il serait naïf d’imaginer que le bâtiment fait tout dans une organisation de service ; au-delà des villages eux-mêmes, il est indispensable de souligner les efforts mis en place à destination des GO (Gentils Organisateurs) : formations pour tous, recrutements plus exigeants, etc. Il est intéressant de noter que cette population est tout à fait oubliée dans les débats actuels, alors que ces managers de proximité ont tous adhéré à la stratégie de montée en gamme dès son lancement en 2001. Face à leurs concurrents locaux, confrontés aux retours des clients, tancés par leurs propres convictions, ils ont été non seulement les exécutants de la stratégie mais aussi ces premiers acteurs.

Le client, le client, encore le client

Si l’on se demande pourquoi cette stratégie de montée en gamme a été choisie, on peut être surpris de la réponse : parce que c’est la seule possible. On pourrait déceler un fond de suffisance dans cette réponse qui parcourt les couloirs du siège. Le fait est que si cette réponse est omniprésente dans la conscience des actuels dirigeants c’est parce qu’elle est avant tout dans l’esprit de ses clients. Le Club Med n'a véritablement commencé à écouter ses clients avec attention qu'au début des années 2000, par le biais d'enquêtes, d’études. Ce sont des centaines d’études commanditées qui ont en fait dicté la stratégie actuelle de l’entreprise. Qui plus est l’entreprise ne s’est pas contentée d’avoir un regard customer driven mais bien une stratégie customer centric. Il s'agit d'accorder davantage d'importance à l'observation du client plutôt qu'à ce qu'il dit par lui-même. Voilà de quoi la stratégie du Club Med est le nom : une stratégie client.

Les nombreux commentateurs de l’organisation de loisirs ont trop tendance à oublier cette dimension fondamentale. Car une stratégie n’est pas tant dictée par l’envie ou l’instinct du dirigeant que par celui qui va finalement payer pour avoir ce qu’il veut : le client. Le débat sur les trois Tridents est en cela symptomatique. Si les dirigeants actuels réduisent le nombre de villages dans cette catégorie, c’est parce que les clients (et les prospects) le souhaitent ; preuve en est le recrutement de nouveaux clients quasi-exclusivement dans les segments quatre ou cinq Tridents. Le discours démagogique qui tendrait à dire qu’il faut rendre le Club Med accessible est séduisant mais dénué de sens. Qui plus est cette démarche a déjà été testée à la fin fin des années 90 avec le faible succès qu’on lui connait.

Une stratégie qui doit encore s’affirmer

Il va s’en dire que toute la stratégie n’est pas sans critiques. Nous ne pouvons que noter des résultats qui ne sont pas pas tout à fait à la hauteur de ce qui peut être attendu. Et le contexte économique et géopolitique n’est pas entièrement responsable. Trois points importants doivent être selon nous résolus.

Premièrement, si ses fondamentaux sont bons, si l’orientation et la vision sont cohérentes, la mise en œuvre de la stratégie doit encore se prolonger. Oui, il y a eu des cessions d’activités non stratégiques. Certes, les huttes et les villages deux Tridents ont fermé. Bien sûr les formations du personnel portent leurs fruits. Mais  le positionnement haut de gamme n’est pas entièrement abouti et demande encore des efforts. Ainsi le Club Med doit être choisi pour ce qu’il est et non être segmenté par sa différence de tarifs entre les niveaux de conforts. La segmentation actuelle (trois, quatre, cinq Tridents et villa) est essentiellement une segmentation par le prix alors que l’on doit choisir un village par son positionnement (famille, couple, enfants), par son envie (découverte, farniente, sport) ou par sa destination (proche ou lointaine). Cela n’est pas sans lien avec la taille de l’entreprise. Est-il possible de délivrer un service premium sur différents niveaux de conforts et ce, sur cinq continents ? Aucun concurrent direct de cette taille ne se risque à cela.

Autre élément fondamental, si les GO ont été de plus en plus formés, le service proposé doit encore s’améliorer pour atteindre pleinement les attentes d'un service  haut de gamme. Les dirigeants ont l'obligation d’accroitre encore plus leurs efforts sur le recrutement de professionnels du service à travers les meilleures écoles du domaine dans le monde.

Enfin, le troisième point sur lequel le Club Med doit focaliser son attention est l’innovation. La stratégie actuelle n’a eu d’autres priorités? que de rattraper son retard vis-à-vis de l’évolution de la demande client. Ce n’est toutefois pas une excuse pour ne pas innover. Certes les dernières années ont vu l’arrivée des Villas ou du Passworld pour les adolescents, mais ce n’est pas suffisant. Le Club Med s’est historiquement développé par ses innovations, le tout compris, l’encadrement des enfants, les destinations pionnières, les circuits, etc. La machine à innover dans le tourisme qu’a été le Club doit à court terme encore plus accentuer le développement de nouvelles offres.

Les racines du Club Med : être heureux ici et maintenant

Ni les prospects ni même les clients du Club Med ne veulent de la convivialité des années 50, ni de la libération des mœurs des années 60. Chercher à recréer le contexte initial d’une organisation âgée de 60 ans revient à mépriser les clients actuels et futurs. Tordons le cou à l’idée que les racines du Club sont dans la démocratisation des vacances, c’est un mythe ! Lorsque celui-ci s’est lancé moins de dix années après la seconde guerre mondiale, peu de monde avait le loisir de s’offrir une ou deux semaines de vacances.

L’histoire du Club Med, c’est la phrase des fondateurs : « L’important dans la vie c’est d’être heureux, le lieu c’est ici, le moment c’est maintenant ». Cette phrase, que l’on pourrait croire sortie tout droit des Lettres d’Epicure nous rappelle que nous ne faisons pas le bonheur à la place des autres. Pour se faire nous avons le devoir de leur demander ce qu’ils veulent et faire de notre mieux pour le mettre en place. Elle signifie aussi qu’être heureux n’est pas se contenter de refaire ce qui a été vécu mais s’adapter à un certain contexte pour rendre heureux dans l’espace-temps présent. Enfin, c’est accepter que le bonheur n'est pas universel et que chacun s'y adapte de façon différente ou que chacun l'interprète et le cultive différemment. Si Epicure défendait cette idée du bonheur, ses concurrents cyniques et stoïciens en défendaient d’autres.

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