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Construire une force de travail proactive : former les salariés à résoudre des problèmes ou faire d’eux des acteurs de la stratégie du changement ?

Construire une force de travail proactive : former les salariés à résoudre des problèmes ou faire d’eux des acteurs de la stratégie du changement ?

Les organisations demandent de plus en plus à leurs employés d’être proactifs – c’est-à-dire de faire preuve d’initiative dans leur travail et contribuer à un changement positif. Mais comment les organisations peuvent-elles développer la proactivité de leurs salariés ? Les employés peuvent-ils être formés pour être plus proactifs ? Karoline Strauss, Professeur à l’ESSEC Business School cherche à répondre à ces questions dans ses recherches. "La réponse courte est oui", dit-elle. "La réponse longue est qu’il faut identifier quelle méthode de  formation sera efficace - et pour quels employés – et cela dépend en partie de la proactivité recherchée par l’entreprise. Est-ce que vous voulez que vos employés soient proactifs dans la résolution des problèmes, permettant ainsi de résoudre les problèmes qu'ils rencontrent dans leur travail au jour le jour, ou voulez-vous qu'ils soient proactifs afin de façonner l'avenir à long terme de l'organisation ? Les résultats de notre recherche montrent qu'il faut mettre en place des approches de formation différentes pour ces deux types de proactivité".

L’écart de proactivité

Les employés qui adoptent une approche proactive au travail – c’est-à-dire qui font part de suggestions, tentent d'apporter des améliorations, et de prendre des initiatives – ont généralement un meilleur rendement, sont plus satisfaits de leur emploi et progressent plus rapidement dans leur carrière. Pour les organisations, une main-d'œuvre proactive qui anticipe les changements et est prête à contribuer à l'innovation est considérée comme un avantage concurrentiel. Alors, comment les organisations peuvent encourager les employés à être plus proactifs ?

Des recherches antérieures ont mis en évidence deux pistes possibles pour les organisations qui souhaitent augmenter la proactivité de leurs employés : l'embauche de nouveaux salariés avec des personnalités particulières et un ensemble de compétences, ou changer le contexte de travail, par exemple en enrichissant le travail des employés existants. Cependant, ces stratégies se heurtent souvent à deux questions qui peuvent bloquer leur mise en œuvre : le manque de possibilité d'embaucher en raison du contexte économique ou budgétaire difficile, et le manque de moyens et de ressources pour enrichir les métiers. Il appartient donc à la formation et au développement d'offrir une approche possible afin de promouvoir et développer la proactivité des employés. En effet, aux États-Unis par exemple, les organisations ont dépensé plus de 165 milliards de dollars dans la formation et le perfectionnement des employés en 2013. Mais comment les approches de formation pour encourager et développer la proactivité des salariés devraient-elles être conçues ? Et quelles méthodes de formation sont les plus efficaces pour des employés ayant des besoins et des priorités différents ?

Combler le fossé

Karoline Strauss, en collaboration avec Sharon K. Parker de l'Université de Western Australia, a décidé de mener des recherches pour répondre à ces questions. "Il était clair pour nous que la méthode de formation que devrait choisir une organisation dépend du type de proactivité qu'elle cherche", explique le professeur Karoline Strauss. Les chercheurs soupçonnaient qu’une approche de formation différente serait nécessaire pour encourager d’une part les employés à devenir proactifs dans la résolution des problèmes qu'ils ont rencontrés dans leur travail au jour le jour, et, d’autre part, pour les encourager à s'impliquer dans le changement stratégique et devenir proactif dans l'élaboration de l'avenir de la organisation. Ils ont développé deux actions de formation distinctes axées sur la promotion de ces deux types de proactivité.  

L’équipe de chercheurs a ensuite recruté 112 volontaires des forces de police du nord de l'Angleterre. Les volontaires ont été répartis de façon aléatoire sur l’une des deux approches de formation, ou dans un troisième groupe qui n’a reçu aucune formation. "Pour tester si les approches de formation ont été efficaces et ont permis de développer la proactivité, nous comparons les employés qui ont participé à la formation avec les employés du troisième groupe", explique le professeur Karoline Strauss. "Cela signifie que nous pouvons exclure que, dans toute l'organisation, les employés sont devenue plus ou moins proactive en raison d'autres changements qui ont eu lieu pendant le temps de notre étude". Les chercheurs ont ensuite suivi les employés durant plus de 9 mois pour voir si leur proactivité augmentait. Les résultats ont montré que les deux approches de formation sont potentiellement efficaces pour encourager les employés à être plus proactifs, mais que les besoins et les préférences des employés sont déterminants dans l’efficacité de ces méthodes.

Les besoins et les préférences des employés impacte les méthodes de formation à la proactivité

Les conclusions du professeur Karoline Strauss ont montré que les employés confrontés à une forte charge de travail sont les plus susceptibles de répondre positivement à l'approche de formation visant à les encourager à résoudre des problèmes de manière proactive. «Ces employés se sentent submergés par les exigences auxquelles ils sont confrontés», déclare le professeur Karoline Strauss. "Nous avons réussi à les former à aborder leur travail d'une manière plus proactive et à prendre en charge les défis et les obstacles auxquels ils sont confrontés». La formation de ces employés pour identifier les problèmes dans leur travail et leur permettre de développer des moyens d’y remédier les ont aidés à trouver des moyens plus efficaces de remplir leurs tâches au jour le jour.

D'autre part, l'approche de la formation visant à encourager les employés à devenir plus proactif dans l'élaboration de l'avenir de l'organisation est plus efficace pour ceux qui travaillent et se projettent sur le long terme plutôt que pour ceux qui se projettent à court terme. Les employés qui sont plus intéressés par le court terme n'ont pas répondu à l'approche de la formation de la même manière - ils ne sont pas devenus plus proactifs. "Nos résultats montrent vraiment qu'il n'y a pas d’approche toute faite", explique le professeur Karoline Strauss. "Pour les organisations qui veulent améliorer la proactivité dans leur effectif cela peut avoir deux conséquences importantes. Tout d'abord, quel genre de proactivité attendent-ils? Est-ce qu'ils veulent que leurs employés deviennent proactifs pour surmonter les obstacles et trouver des moyens de travailler de manière plus efficace, ou veulent-ils des employés qui se projettent sur le long terme et qui s’intéressent aux changements stratégiques de l'organisation ? Deuxièmement, les organisations doivent tenir compte de la situation du salarié. Quels sont les besoins et les préférences de l'employé ? Pousser quelqu'un qui n’est généralement pas tourné vers le long terme à contribuer à une vision de l'organisation et à son avenir est peu susceptible d'être efficace pour le rendre plus proactif, et nos résultats suggèrent que cela peut même se retourner contre l’organisation".

Pour aller plus loin

Le travail du professeur Karoline Strauss a été reconnu pour la force de son modèle. Cependant, elle suggère qu’il faudrait plus de recherches sur les effets des méthodes de formation sur la proactivité des employés. «Notre étude est une première étape importante pour déterminer quel type d'approche de formation peut être efficace pour encourager les employés à être plus proactif, et qui est le plus susceptible de répondre positivement à la formation. Mais peut-on, par exemple, combiner les différentes approches de formation, et existent-ils d'autres moyens qui permettraient aux employés et aux organisations de bénéficier d’une formation autour de la proactivité? ». D'autres recherches devront explorer ces questions dans d'autres contextes organisationnels.

 

Liens utiles : 

Consulter la recherché du Professeur Karoline Strauss : Intervening to Enhance Proactivity in Organizations: Improving the Present or Changing the Future sur le site ResearchGate 

Autres travaux et publications

Strauss, K. & Kelly, C. (in press). An identity-based perspective on proactivity: Future work selves and beyond. In Parker, S. K & Bindl, U. K.  (Eds.) Proactivity at Work. New York: Routledge Organization and Management Series.

Strauss, K., Griffin, M. A., Parker, S. K., & Mason, C. M. (2015). Building and sustaining proactive behaviors: The role of adaptivity and job satisfactionJournal of Business and Psychology, 30(1), 63-72

Strauss, K., & Parker, S. K. (2014). Effective and sustained proactivity in the workplace: A self-determination theory perspective. In Gagné, M. (Ed.), The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory.New York: Oxford University Press.

Strauss, K., Griffin, M. A., & Parker, S. K. (2012). Future Work Selves: How salient hoped-for identities motivate proactive career behaviorsJournal of Applied Psychology, 97(3), 580 -589.

Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. (2010). Making things happen: A model of proactive motivationJournal of Management, 36(4), 827-856.

Strauss, K., Griffin, M. A., & Rafferty, A. E. (2009). Proactivity directed toward the team and organization: The role of leadership, commitment, and role-breadth self-efficacyBritish Journal of Management, 20(3), 279-291.

 

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