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Qu'est-ce qui fait que le client se sent vraiment spécial ?

Qu'est-ce qui fait que le client se sent vraiment spécial ?

Avec Raphaëlle Butori et Arnaud De Bruyn

Imaginez que vous alliez dans un restaurant où vous connaissiez le propriétaire. Parce que c'est votre anniversaire, vous êtes assis à une table centrale, vous avez le droit à un service attentionné et personnalisé, à des aliments qui ne sont pas sur le menu… Comment vous sentiriez- vous ? Ravi, ou embarrassé ?

Beaucoup d'entreprises offrent à leurs clients des traitements préférentiels discrétionnaires (TPD). Les TPD ne sont pas offerts selon des règles énoncées publiquement, comme récompenses à la fidélité, mais sont des primes sélectives et flexibles qui peuvent être données par un employé de première ligne quand il le juge bon. Ils sont faciles à cibler et à personnaliser, et peuvent faire en sorte que vos clients se sentent spéciaux sans imposer une obligation future de l'entreprise.

Néanmoins, tout le monde ne répond au TPD de la même façon. Être autorisé à sauter une longue file d'attente peut donner à un client un sentiment de plaisir, et rendre honteux un autre. Si les compagnies offrent les mauvais types de TPD, ils risquent de perdre des ressources marketing et  d’ajouter peu de valeur pour les clients - ou même de les irriter.

Quatre dimensions clés des TPD

Avec ce travail de recherche, nous voulions examiner plus en profondeur la façon dont les gens évaluent les TPD, et identifier les types de TPD que les clients préfèrent. Tout d'abord, nous avons identifié quatre dimensions selon lesquels les clients évaluent les TPD.

Premièrement, la justification prend en compte le degré de la relation qui existe  entre l'entreprise et le client pour justifier une TPD. Si le client se sent que le TPD n’est pas  justifié, il peut se sentir redevable à la société, ou manipulé. Donc, nous nous attendons à ce que  plus un TPD est justifié, plus les clients aimeront.

Deuxièmement, l'imposition est de savoir jusqu'où un TPD est mauvais pour d'autres clients, tout en étant bon pour le destinataire. L’accès des clients aux ressources limitées peut être un « jeu à somme nulle » - par exemple, si quelqu'un saute une file d'attente, tout le monde doit attendre plus longtemps pour être servi. La colère des clients non-privilégiés pourraient gêner ou même faire culpabiliser le destinataire du TPD. Donc, toutes choses étant égales, nous nous attendons à ce que Plus un TPD soit imposant, moins les clients l’aimeront.

La troisième dimension c’est la visibilité du TDP. Si un TDP est accordé à un client dans un lieu public comme un restaurant, les clients privilégiés et non privilégiés peuvent chacun voir ce que l'autre reçoit. Plus le privilège est visible, plus il est susceptible de provoquer du ressentiment, et donc de gêner le destinataire. Nous attendons donc à plus un TDP est visible, moins les clients l’aimeront.

Enfin, la surprise tient au fait que les TDP ne reposent pas sur des règles et des conditions énoncés publiquement, afin qu'ils puissent être accordés de façon inattendue. Cet aspect de « cadeau surprise » a le potentiel pour ravir le client, en particulier dans une culture de droit où les gens s'attendent à des privilèges spéciaux. Nous nous attendons donc à ce que le plus le TDP est surprenant, plus les gens l’ aimeront.

Distinction et négociation

La nature de la TDP lui-même n'est pas toute l'histoire. Les gens ont des caractères différents, et ils diffèrent dans la façon dont ils réagissent aux TDP. Nous avons identifié deux différences majeures.

Tout d'abord, du fait que  les TDP sont sélectifs, il faut faire une différence entre les clients. Cela les rend plus attrayants pour les personnes aux tendances narcissiques, qui construisent leur affirmation de soi en comparaison avec les autres.  . Nous attendons donc à ce que les clients qui ont besoin de plus de distinction, apprécient les TPN visibles et imposants, qui leur permettent de se comparer aux autres.

Deuxièmement, les TDP sont flexibles et discrétionnaires, de sorte qu'ils sont ouverts à la négociation. Cela fait appel à des gens qui aiment  négocier une bonne affaire - et qui sont perçus comme tels. Les TPD injustifiés sont difficiles à négocier, parce qu'ils ne sont pas fondés sur la loyauté ou la relation existante, et ce défi stimule ceux qui aiment à négocier. Nous nous attendons donc à ce que plus les clients aiment négocier, moins isl aiments les TPD justifiés. Nous nous attendons aussi à ce qu’ils aiment moins les TPD surprenants, parce qu'ils sont moins en mesure de prendre l'initiative ou de contrôler le processus.

Dans le restaurant

Nous avons testé nos idées dans deux contextes, dans un hôtel-restaurant et dans un magasin spécialisé. Dans le restaurant, 120 personnes de tous âges et horizons ont été invités à classer quatre TPD hypothétiques, dont chacun a été décrit par deux de nos quatre dimensions. Ils ont également rempli un quiz afin d’évaluer leur préférence pour la distinction et la négociation.

Comme prévu, nous avons constaté que les gens préféraient les TPN justifiés et surprenants - mais, de façon inattendue, ils ont aussi préféré les TPN imposants. Avec du recul, on s'est rendu compte que dans le scénario imposant que nous avions posé - pour obtenir une table dans un restaurant entièrement réservé - a offert un avantage pratique qui doit emporter sur toute culpabilité. Sur un plan plus général, il se peut aussi que les clients aiment voir une compagnie sacrifier le bien-être des autres juste pour les enchanter.

Les personnes aimant  se distinguer ont préférés les TPD visibles et imposants, comme nous l’avions imaginé. Ils ont également apprécié les TPD surprenants, ce qui fait sens dans une culture où les clients bénéficient de nombreux traitements préférentiels - la rareté des TPD surprenants augmente leur valeur.

Ceux qui aimaient négocier ont eu tendance à détester les TPD justifiés et surprenants, en ligne avec nos théories. Ils ont également apprécié la visibilité, ce qui indique qu'ils aimaient qu’on les voit afin d’obtenir un meilleur accord pour eux-mêmes.

Couper la file

Bien que les données de cet hôtel-restaurant aient confirmé la plupart de nos hypothèses, les réponses des clients étaient tout de même très variables, montrant que les entreprises doivent réfléchir et écouter leurs clients attentivement. Mais comment le personnel de première ligne peut-il savoir si la personne en face d'eux aime la distinction ou encore la négociation ?

Dans le magasin de spécialité, nous avons demandé à 110 personnes d'imaginer qu'ils achetaient un ordinateur, et que la vendeuse leur a permis de passer la file d’attente. Nous les avons ensuite interrogés d'une manière similaire aux clients de l'hôtel, et les résultats étaient très compatibles avec notre première étude.

Cette fois, cependant, nous avons également divisé les répondants en fonction du sexe et de l'âge. Nous avons constaté que les jeunes hommes étaient deux fois plus enclins à négocier que les femmes plus âgées. Plus les femmes sont jeunes plus elles sont sensibles à la distinction, une sensibilité qui diminue avec l'âge. Les hommes plus âgés détestent quant à eux  les TPD visibles.

Notre recherche montre qu’en offrant les mêmes TPD à tous les clients, l’entreprise aura  un succès limité. Grâce à nos données, les entreprises peuvent cibler leurs TPD vers les clients individuels les plus susceptibles de les valoriser. Idéalement, ils devraient suivre les préférences individuelles de leurs clients en matière de distinction et de négociation. Mais même si elles ne peuvent pas le faire, le personnel de première ligne peut utiliser l'âge et le sexe pour déterminer qui va préférer quoi.

Pour approfondir :

"So you want to delight your customers: The perils of ignoring heterogeneity in customer evaluations of discretionary preferential treatments", publié dans International Journal of Research in Marketing

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