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La tension court terme-long terme : entre efficacité et écoute

La tension court terme-long terme : entre efficacité et écoute

Dans le cadre de notre série EK Live, Laurent Bibard, professeur à l'ESSEC, a décrypté pour nous la tension entre le court terme et le long terme. Entre nécessité d’être efficace immédiatement et nécessité tout aussi indispensable de voir les choses sur le long terme, comment comprendre, gérer ou encore appréhender la tension existante ? 

Mariya Valkodinova : Laurent, j’avais envie de commencer par évoquer brièvement votre ouvrage Complexité et organisations publié en 2018, qui propose par le biais de contributions de chercheurs de s’interroger sur la complexité croissante du monde et des organisations, sur les plans économique, financier, climatique ou encore géopolitique. Parmi les différents enjeux, on décèle celui de la tension court terme/long terme au sein des entreprises. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur cette tension, comment elle se manifeste appliquée au monde des entreprises ?

Laurent Bibard : Effectivement cet ouvrage est écrit principalement par des professeurs de gestion en termes de nombre d’articles, mais il est entouré par deux publications d’Edgar Morin, qui a accepté qu’on crée la Chaire Edgar Morin de la Complexité à l’ESSEC en 2014. Edgar Morin dispose d’une pensée vaste de long terme. On met en perspective les enjeux de la gestion par rapport à des temps longs, et pas seulement par rapport au temps court de la nécessité de performance des entreprises.

Cette tension s’opère entre la nécessité d’être efficace immédiatement pour les organisations, publiques ou privées, et la nécessité tout aussi indispensable de voir les choses sur le long terme. Je rappelle que la crise financière de 2008 est une crise de court-termisme, c’est-à-dire une crise qui résulte de la concentration du regard sur la performance immédiate en termes financiers, et on sait les effets délétères que cela a eu – même plus que délétères. L’enjeu c’est d’aider les gens à réfléchir dans le domaine de la gestion sur des enjeux à long terme, autant qu’à court terme.

Mariya Valkodinova : Qu’est-ce qui pourrait les aider à réfléchir sur le long terme si effectivement on a le plus souvent une vision plus court-termiste ?

Laurent Bibard : Il y a un point tout à fait essentiel à observer sur le long terme, c’est qu’on ne sait jamais ce qui va se passer. Cela rejoint la notion de la complexité, car cela veut dire qu’à long terme, on est dans l’incertitude, et l’incertitude est vécue comme problématique. Il est essentiel d’habituer les acteurs économiques et sociaux au fait qu’il y a de l’incertitude, qu’elle est partout et qu’elle caractérise l’ensemble de la vie quotidienne, en particulier dans le contexte de la mondialisation.

Plus on veut se reposer sur le contrôle, plus l’incertitude est véhiculée comme un problème, comme quelque chose de seulement dangereux. En revanche, si on s’habitue à fonctionner en situation d’incertitude où surgissent des opportunités autant que des dangers, la disposition par rapport au long terme change. On devient capable de travailler sur le long terme avec beaucoup plus d’aisance.

Mariya Valkodinova : L’incertitude n’est-elle pas liée aussi au fait que, finalement, lorsqu’on innove on tombe inévitablement dedans ?

Laurent Bibard : C’est capital de l’avoir à l’esprit, car du coup vous me permettez par cette question d’évoquer un point essentiel. Les innovations par définition orientent les organisations dans des directions qu’elles ne connaissent pas. Ce qu’on peut observer en contrepoint de l’innovation, c’est qu’en règle générale, quand on veut fonctionner sur le mode du contrôle et qu’on souhaite maîtriser ce que l’on fait, on ne maîtrise vraiment que ce qu’on a déjà fait. Ce qu’on fait pour la première fois est toujours par définition incertain.

Quand on innove, quand on est créatif, on fait quelque chose qui est fondamentalement risqué. Si on a peur du long terme, du nouveau ou de l’incertitude, la réaction spontanée, en générale inconsciente, c’est de se replier sur des opérations, des fonctionnements ou des connaissances que l’on a déjà intégrés, qui viennent en quelque sorte constituer le passé auquel on s’adosse. Du coup, on répète des compétences et des opérations déjà connues. Ce qui est très troublant, c’est que le court-termisme conduit de manière assez paradoxale mais très radicale à nuire au processus d’innovation, de manière tout à fait inconsciente.

Mariya Valkodinova : Oui mais certaines entreprises se disent probablement qu’en répétant les mêmes gestes et stratégies, elles vont provoquer un certain nombre de risques. C’est probablement la pensée qu’elles ont au moment de mettre en place ce court-termisme.

Laurent Bibard : Oui. En fait, il vient et s’impose de lui-même, et ce qu’il y a de paradoxal de nos jours, c’est l’apparition d’une revendication d’agilité, d’être constamment en mouvement, d’être en changement permanent. D’ailleurs même la terminologie a changé : on parle maintenant de transformation. Mais souvent c’est uniquement dans les discours. C’est la théorie.

En pratique, on voit le plus souvent se répéter des choses qui sont déjà familières aux organisations. Autrement dit, on s‘agite beaucoup, mais on change réellement peut-être beaucoup moins que ce que l’on croit. C’est quelque chose qui demande à être travaillé pour aider les acteurs à sortir de cette tension qui en général est délétère si on n’en prend pas conscience.

Mariya Valkodinova : Dans ce contexte-là – parce qu’effectivement il y a de nombreux articles qui traitent le sujet de l’entreprise agile et sa capacité à faire face à l’incertitude – est-ce qu’on peut conclure que toute startup est en permanence dans l’incertitude, car fondée sur l’innovation, ou est-ce qu’il y a un moment où son modèle peut se stabiliser ?

Laurent Bibard : Google a commencé comme une startup. Au début, une organisation qui commence, qui lance un nouveau produit, et qui se crée avec une, deux ou trois personnes est nécessairement dans l’incertitude. Tant qu’elle n’a pas atteint son fonctionnement de croisière avec une clientèle stabilisée, elle ne peut pas s’appuyer sur des compétences stables. Elle est obligée sans cesse de prendre des risques. L’enjeu dans ces contextes-là, c’est de garder le cap. On parle de résilience.

L’enjeu est aussi de savoir s’adapter aux situations nouvelles et aux opportunités non anticipées, ou de pressentir des problèmes qu’on n’avait pas vus venir, donc de rester extrêmement disponible à ce qui est en train de se passer. En général, quand on est déjà un peu stabilisé sur des compétences ou des « routines » dans un sens plus péjoratif, on risque de manquer des opportunités ou de ne pas voir des dangers. On pourrait donc dire que les startups sont plus lucides que les organisations déjà installées, mais elles ne sont pas encore performantes. Les organisations déjà installées quant à elles sont performantes mais prennent le risque de ne pas voir venir des changements nouveaux. C’était le cas célèbre de Kodak, pour lequel il n’est pas besoin de revenir dans les détails.

Mariya Valkodinova : Pour reprendre l’exemple de Google, l’entreprise se situe un peu entre une organisation classique, traditionnelle et stable, et une startup, car la culture de l’innovation y est  très ancrée. C’est un modèle un peu particulier.

Laurent Bibard : Quand on est excellent – et c’est le cas de Google – la question c’est : comment on le demeure ? Rien ne garantit jamais à quelque organisation que ce soit, quelle que soit sa puissance apparente et réelle en partie, qu’elle va rester excellente car elle l’est devenue. Rester excellente, c’est être sans cesse capable de remettre en question ce qu’on a appris à faire.

Mariya Valkodinova : En parlant de cette tension, est-ce qu’on peut l’éviter ? En réduire ses effets ?

Laurent Bibard : L’éviter non. Elle est inévitable. Nos ancêtres australopithèques la connaissaient déjà : les enjeux à long terme, l’incertitude du futur, la nécessité de répondre aux exigences du présent, ne serait-ce que pour s’alimenter. Cette tension court-terme/long-terme est structurelle. Elle ne peut pas être éliminée ou évitée. En revanche elle peut être réduite, mais dans quel sens ?

Pour revenir sur l’exemple de Google, on peut s’habituer en quelque sorte à être agile. L’enjeu c’est de s’habituer à admettre qu’on peut être en demeure de modifier des habitudes, des compétences, des comportements en restant ouvert à l’environnement, tout en admettant que ce n’est pas grave. C’est important de se dire cela. L’incertitude fait peur autant qu’on croit que la seule condition de fonctionnement vraiment satisfaisante c’est le contrôle, ce qui n’est pas vrai. Si on observe bien ce qu’on est en train de dire, le thème dont on parle, le court terme et le long terme, ce n’est pas seulement une question de durée temporelle. Si le long terme c’est l’incertitude et le court terme c’est le contrôle, on peut observer qu’en fait tous les jours, nous sommes vous et moi, y compris dans nos vies familiales, constamment confrontés à des petites ou grandes incertitudes, et on fait avec.

Mariya Valkodinova : Cette tension est donc devenue en quelque sorte permanente ?

Laurent Bibard : Elle est permanente. Elle est constante. Si on en prend conscience, on devient plus habile. On arrive à jouer avec.

Mariya Valkodinova : Pour revenir une dernière fois sur l’exemple de Google, ils ont une culture de l’innovation très présente. On parle des innovations qui ont réussi, mais la majeure partie des innovations échouent, et on n’en entend jamais parler.

Laurent Bibard : Tout à fait. Ce qui fait peut-être leur agilité c’est qu’ils essayent sans cesse. C’est un point important à conseiller à tout le monde : il faut sans cesse essayer. L’écrivain Paul Valery disait : « il faut tenter de vivre ». Je pense qu’il est intéressant de renverser le propos : il faut vivre de tenter.

Mariya Valkodinova : Pour conclure, d’après vous cette tension vaut-elle pour tous les domaines et secteurs ?

Laurent Bibard : Oui, cela nous fait revenir au livre sur la complexité. La gestion est toujours inscrite dans une société. Cette tension court-terme/long-terme concerne l’humanité elle-même. Dès la vie familiale elle est opérante. Quand on parle d’éducation des enfants, à court terme il faut les faire manger, et à long terme il faut leur donner les moyens d’acquérir un métier par exemple. Puis, sur le plan politique, elle est évidemment parfaitement valable. Les grands enjeux géopolitiques mélangent à la fois des enjeux immédiats de court terme et des questions qui sont d’un temps très long. Les conflits du Moyen Orient en témoignent. Cette tension joue à tout niveau.

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