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La dynamique de la relation acheteur-fournisseur dans le temps

 La dynamique de la relation acheteur-fournisseur dans le temps

Avec ESSEC Knowledge Editor-in-chief

Nous avons tous entendu parler de la phase de lune de miel dans une nouvelle relation — et de l’avertissement classique selon lequel elle ne dure pas. Nous savons qu’il est normal que les relations évoluent avec le temps, et les relations d’affaires ne sont pas différentes. Comme c’est le cas pour toutes les relations - qu’elles soient professionnelles, familiales ou romantiques - les relations acheteur-fournisseur évoluent avec le temps. Ali Shamsollahi (ESSEC Business School), Danielle A. Chmielewski-Raimondo (Université de Melbourne), Simon J. Bell (Université de Melbourne) et Reza Kachouie (Université Deakin) ont examiné cette question dans leur récent article en menant une étude approfondie sur la dynamique des relations acheteur-fournisseur.

La gestion des relations avec les canaux de commercialisation est un élément crucial de la gestion d’une entreprise : l’entreprise doit entretenir des relations solides avec les acheteurs et les fournisseurs pour conserver un avantage concurrentiel. Il est utile pour les entreprises de comprendre comment ces relations évoluent au fil du temps : c’est là que le Prof. Shamsollahi et ses collègues entrent en jeu. Après avoir identifié les connaissances fragmentaires et rares sur la dynamique des relations entre acheteurs et fournisseurs, ils ont approfondi cette question en effectuant une revue systématique de la recherche, en passant en revue des centaines d’articles et en incluant finalement 61 dans leur analyse finale. Leurs recherches ont permis de dégager quatre thèmes principaux : la continuité des relations, l’apprentissage des relations, les étapes et les trajectoires des relations, et les fluctuations des relations.

Qu’est-ce qui fait durer les relations ?

La première, la continuité des relations, explore comment et pourquoi les entreprises passent d’une relation temporaire ou ponctuelle à une relation qui dure sur le long terme. Nous pouvons ensuite diviser ce thème en deux sous-thèmes, les moteurs de la continuité et les effets de l’attente de la continuité. Les moteurs de la continuité peuvent être exogènes — hors du contrôle de l’acheteur et du fournisseur — ou endogènes, qui sont des facteurs influencés par les entreprises. Les facteurs exogènes peuvent avoir un impact positif sur la continuité, par exemple, s’ils impliquent des enjeux élevés ou des transactions complexes, ou un impact négatif, s’ils impliquent l’incertitude du marché, une mauvaise réputation ou des déséquilibres de pouvoir. Les facteurs endogènes viennent de l’intérieur et peuvent être unilatéraux ou déterminés conjointement : ils comprennent des facteurs tels que la confiance, la dépendance et les actifs spécifiques à la relation, qui informent la perception des parties sur la continuité de leur relation. Cette attente de continuité a également été examinée, tant pour ses effets positifs que négatifs, afin de voir comment l’attente de continuité influe sur la continuité réelle. Il est important de noter que l’attente de continuité augmente l’investissement mutuel dans la relation et renforce la coopération, la coordination et la confiance tout en réduisant l’ambiguïté des parties quant à leurs rôles. Ceci est particulièrement important, car les organisations qui entretiennent des relations à long terme et qui n’attendent pas de continuité peuvent perdre leur objectivité vis-à-vis de la relation, éprouver une confiance moindre et agir de manière opportuniste ; c’est là que le côté sombre de la relation peut s’installer.

Apprendre ensemble, grandir ensemble

Le deuxième thème émergent est l’apprentissage des relations. L’étude a mis en évidence trois composantes de l’apprentissage relationnel : son impact sur la gouvernance des relations, l’impact du partage des connaissances sur les performances des relations acheteur-fournisseur et la vitesse de partage des informations entre les entreprises. Le premier fait référence à la manière dont l’apprentissage des caractéristiques de l’autre conduit à la modification des mécanismes de gouvernance des relations, comme la mise à jour du contrat en tant que mémoire de la relation ; ou la manière dont la confiance mutuelle peut compléter la manière dont les contrats sont rédigés. Le partage des connaissances fait référence au fait qu’à mesure que les relations mûrissent, elles commencent à partager des connaissances et à apprendre ensemble. Cela étant dit, l’intérêt personnel des parties a également tendance à augmenter avec le temps, ce qui peut alors réduire le partage des connaissances — processus qui peut être influencé par des facteurs autres que l’intérêt personnel, comme la culture. Avec le troisième élément, la vitesse du partage de l’information, nous apprenons que sa vitesse n’est que celle du maillon le plus faible et que cela, à son tour, affecte l’innovation et le coût de la communication. Ensemble, les recherches sur l’apprentissage relationnel clarifient les raisons pour lesquelles certaines relations acheteur-fournisseur sont plus performantes que d’autres et soulignent l’importance de l’apprentissage et du partage des connaissances.

Après la lune de miel : Étapes et trajectoires des relations

Comme mentionné ci-dessus, il n’est pas surprenant que les relations passent par différentes étapes. Il est donc tout à fait naturel qu’un autre thème de recherche identifié concerne les étapes et les trajectoires des relations. Il peut être subdivisé en sous-thèmes de développement des relations à travers des étapes et des cycles, des trajectoires et des tendances des relations, et l’émergence des conditions initiales des relations à travers des spirales. Le Prof. Shamsollahi et ses collègues ont trouvé deux grandes écoles de pensée lorsqu’il s’agit d’étudier les étapes des relations au fil du temps. La première postule que le processus de développement des relations est un cycle continu de négociation, d’engagement et d’exécution. La seconde, plus courante, est que les relations passent par différentes étapes et que des caractéristiques comme la confiance changent ou se développent à chaque étape et suivent une trajectoire en forme de U inversé. Pourtant, il existe des preuves contradictoires concernant cette constatation et l’hypothèse des étapes de la relation. Par exemple, des chercheurs ont illustré les possibilités de trajectoires ou de cycles inversés au sein des étapes de la relation. D’autres chercheurs ont découvert que la vérité est plus compliquée, car certains facteurs - comme la confiance - sont entre les individus, tandis que d’autres - comme l’engagement - sont entre les organisations. Ils ont également trouvé des preuves d’une tendance à la lune de miel, avec un élan de bonne volonté au début d’une relation. Une autre tendance identifiée est la spirale, ce qui signifie qu’une relation suivra un chemin déterminé par des choix passés, formant une spirale ou une boucle, et s’inscrivant dans une routine, même lorsque celle-ci n’est pas idéale.

Fluctuations

Le quatrième et dernier thème est celui des fluctuations, c’est-à-dire des anomalies dans la trajectoire d’une relation. Celles-ci sont souvent liées à des incidents spécifiques comme des expériences positives, des crises ou des conflits. La recherche s’est penchée sur trois questions principales : les facteurs temporels qui influencent la manière dont les parties d’une relation résolvent les conflits et maintiennent leur relation, le moment d’un incident et son impact ultérieur, et l’effet cumulatif de plusieurs incidents similaires. Par exemple, les facteurs temporels, comme la durée de la relation d’un manager, peuvent avoir un impact sur le fait que les parties décident ou non de faire des efforts pour réparer leur relation après un conflit. En outre, les réactions rapides d’une partie lésée peuvent empêcher que des événements indésirables ne se produisent ou en atténuer le résultat. Nous savons que le timing est primordial, ce que confirment les recherches : le fait qu’un incident se produise au début ou à la fin d’une relation a une incidence sur la manière dont il est traité. Il est également important de tenir compte de l’historique de la relation. Lorsqu’une relation a connu plusieurs incidents similaires, cela peut avoir un impact sur la façon dont les parties se perçoivent : si l’une pense que l’autre est particulièrement sujette aux conflits, elles ont tendance à diminuer leurs communications avec l’autre, et les transactions ont tendance à devenir plus coûteuses.

Que signifie tout cela ?

Et maintenant, où allons-nous ? Nous disposons maintenant d’un cadre qui constitue une lentille dynamique pouvant être appliquée à des questions de recherche statiques concernant les relations interentreprises. Par exemple, le Prof. Shamsollahi et ses collègues l’ont mis en évidence en appliquant cette lentille à l’analyse de la transgression et de la réparation des relations, et en comparant la manière dont les relations sont régies, qu’elles soient plus relationnelles ou formelles. Ils ont fourni huit modèles conceptuels pour accélérer la recherche sur la dynamique des relations acheteur-fournisseur. Il peut également être utilisé en dehors du contexte acheteur-fournisseur et appliqué à la relation qu’une entreprise entretient avec toute partie prenante externe.

Conseils pour les managers

1. Gardez à l’esprit que la confiance et les actifs spécifiques à la transaction sont la clé de la continuité de la relation.

2. Il est sage de surveiller votre interlocuteur pour savoir s’il considère la relation comme étant à long terme : dans le cas contraire, même en présence d’un historique de relations positives, l’entreprise risque d’être exposée à des comportements opportunistes. Dans ce cas, les dirigeants ne doivent pas s’appuyer sur des mécanismes relationnels tels que la confiance et envisager de mettre en place des contrats formels comme garanties.

3. Les contrats peuvent également servir d’une sorte d’outil de mémoire organisationnelle. En suivant les modifications des contrats au fil du temps, les managers peuvent utiliser ces archives pour accélérer le développement de nouvelles relations. 

4. Soyez vigilant quant aux conditions initiales de la relation. Cela revient aux spirales mentionnées ci-dessus, et à la dépendance du chemin. La signature d’un nouveau contrat avec la même organisation, par exemple, peut déboucher sur des conditions initiales positives et protéger la relation contre une résiliation anticipée.

 Réferences 

Shamsollahi, A., Chmielewski-Raimondo, D. A., Bell, S. J., & Kachouie, R. (2020). Buyer–supplier relationship dynamics: a systematic review. Journal of the Academy of Marketing Science, 1-19. 

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