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Une révolution managériale

Une révolution managériale

De façon générale, les entreprises communiquent peu sur leur stratégie immobilière. Pourtant l’immobilier constitue pour l’essentiel des entreprises, le second poste de dépenses après les salaires et souvent le premier actif au bilan. Quelques chiffres illustrent l’ampleur du sujet et les enjeux du management des actifs immobiliers d’exploitation : le coût annuel d'un poste de travail dans les entreprises est estimé en moyenne, tous locaux confondus, à plus de 17 000 euros le m², selon l'Association des directeurs et des responsables de services généraux (Arseg).

Quant aux parcs immobiliers d’exploitation concernés, s’ils sont en moyenne de 1 million de m² pour les plus grandes entreprises en France et ils peuvent atteindre pour certains groupes plus de 7 millions de m², comme le groupe France Telecom ou le groupe La Poste, 6 millions de m² pour la direction immobilière de Renault, 4,5 millions pour le groupe EDF ou encore 1,5 million pour Sanofi, Thales ou Air France.

Le management de l’immobilier d’exploitation au sein de l’entreprise et la fonction immobilière, encore récente et méconnue, évoluent depuis quelques années dans le cadre de nouvelles problématiques du management, influencées par ailleurs par les contraintes environnementales. Depuis peu, le management immobilier acquiert ses lettres de noblesse au moment où les entreprises prennent progressivement conscience que l’immobilier est une réalité financière et stratégique et que les choix immobiliers portent sur des engagements juridiques, fiscaux, économiques, financiers et comptables lourds et de longue durée.

Sous cette terminologie, la fonction immobilière regroupe en réalité plusieurs métiers qui concernent l’administration, le management et le financement de l’immobilier d’exploitation de l’entreprise. Le directeur immobilier gère à la fois les actifs et les droits immobiliers de l’entreprise ainsi que le portefeuille locatif d’exploitation.

Ses missions sont variées et vont de la gestion technique et locative de l’immeuble et des espaces de travail (gestion des surfaces, des baux, des nouvelles implantations), à la maitrise d’ouvrage et au développement d’opérations immobilières, en passant par les opérations de cessions-externalisations ou acquisitions d’actifs. Par ailleurs, il doit anticiper les besoins et les modifications d’organisation liées à l’évolution de l’entreprise, en optimisant l’exploitation des bâtiments occupés tout en tenant compte du bien-être des collaborateurs et salariés.

D’une fonction support vers une fonction stratégique

Pour accompagner les besoins et les contraintes de l’entreprise, la fonction immobilière se transforme. On assiste à une vraie révolution managériale : longtemps considérée comme une fonction support pour des entreprises dont l’immobilier n’est pas le cœur de métier, la fonction est à présent identifiée au cœur des enjeux stratégiques et financiers des entreprises. C’est ce que révèle notre dernière enquête de l’Observatoire du management immobilier menée auprès de l’Association des directeurs immobiliers (ADI), à laquelle ont répondu 74 directeurs immobiliers de grandes entreprises, dont 23 cotées au CAC40, qui au total gèrent près de 2 millions de m² de sièges sociaux, occupent 68 000 sites et plus de 78,3 millions de m² de locaux d’exploitation en France, soit l’équivalent de la surface de Paris intramuros.

La fonction est considérée comme stratégique pour l’évolution de l’entreprise pour 56 % des entreprises consultées et à plus de 70 % pour les entreprises cotées (dont 13 du CAC40). Seulement 20 % des entreprises considèrent la fonction simplement comme une fonction support de l’entreprise, tandis que 24 % l’évaluent en voie de progrès. Incontestablement, ce constat est lié à la nécessité de gérer tout au long de la dernière décennie, la hausse considérable des coûts immobiliers, dont les loyers, alors que l’industrie immobilière se financiarise et se professionnalise, et d’optimiser en conséquence l’occupation des espaces de travail.

Plus récemment, les baisses des loyers constatées depuis la crise financière de 2008, mettent en évidence les fortes économies qu’ont pu engendrer les directions immobilières dans la renégociation des baux pour l’entreprise, qui se chiffrent à plusieurs dizaines de millions d’euros pour des patrimoines d’exploitation d’envergure, sans évoquer les nombreuses cessions d’actifs immobiliers depuis ces trois dernières années qui ont concerné trois quarts des entreprises consultées.

Une fonction récente, mais structurée

La fonction est très récente pour près d’un quart des grandes entreprises interrogées, qui ne l’ont mise en place que depuis moins de cinq ans. Elle existe depuis plus de dix ans pour plus de 54 % des répondants. La fonction est rattachée dans la plupart des cas à la direction générale (33 %), 23 % au secrétariat général, 16 % à la direction financière et seulement 7 % à la DRH. La taille de la direction immobilière a sensiblement évolué à la hausse depuis ces trois dernières années pour plus d’un tiers des entreprises tandis que pour 40 % d’entre elles, elle est restée stable ; seulement 24 % des entreprises ont vu les effectifs de leur fonction immobilière diminuer.

Les services qui gèrent l’immobilier d’exploitation de l’entreprise sont en général de petite taille : 60 % des entreprises ont une direction de l’immobilier composée de moins de 10 personnes (hors services généraux), tandis que la moitié des services ont 6 personnes à plein temps. Cependant, certaines grandes entreprises, notamment dans le secteur des activités financières, gèrent des parcs immobiliers d’exploitation de plusieurs centaines de milliers de m² en France avec des directions immobilières de plus d’une cinquantaine de personnes.

Une réflexion sur la rationalisation des coûts immobiliers

La plupart des entreprises ont entrepris une réflexion autour de leurs actifs immobiliers : 90 % des répondants ont mis en place un inventaire du patrimoine immobilier de l’entreprise en France, ce qui n’était très peu le cas encore il y a moins de dix ans. 80 % ont un suivi régulier des coûts immobiliers globaux de l’entreprise tandis que plus des trois quarts ont engagé depuis ces trois dernières années un plan de réduction et de rationalisation des coûts immobiliers qu’elles suivent pour la grande majorité en interne. Parmi les mesures les plus citées figurent la mise en place de schémas directeurs immobiliers, la réduction des surfaces et le contrôle des coûts d'exploitation des bâtiments.

Ce qui est plutôt nouveau est la proportion importante d’entreprises qui considèrent que la réduction des coûts d’occupation de leur siège social passe tout d’abord par des solutions de workplace management, et notamment d’organisation du travail et d’occupation des espaces. Ainsi 57 % d’entre elles ont d’ailleurs déjà engagé une réflexion de ce type qui passe notamment par la mise en place d’une fonction dédiée, notamment la direction de l'environnement de travail, qui dépend à 50 % des répondants de la direction immobilière et étend ainsi les compétences du directeur immobilier aux nouvelles problématiques sociétales de l’entreprise, comme celles du "bien-être au travail" et des problématiques de gestion des espaces de travail. 

Pour une nouvelle discipline des sciences de gestion

Il est curieux que face à de tels enjeux pour l’entreprise, les sciences de gestion aient ignoré pendant longtemps le management des actifs immobiliers, considérés comme la cinquième ressource de l’entreprise. Alors qu’il est d’usage d’enseigner la gestion financière ou la gestion des RH, il serait enfin utile de voir des cours de management immobilier intégrés à part entière aux cursus généraux de gestion (masters généralistes en management dispensés par les IAE, les universités ou les grandes écoles, etc.) et non plus uniquement dans les formations professionnelles dédiées.

La financiarisation de l’industrie immobilière a engendré dans les années 2000 de la part de ce secteur, une forte demande d’étudiants formés et spécialisés à la finance de l’immobilier, notamment pour répondre aux besoins des assets managers. L’après-crise financière est en train de changer la donne : on se recentre aujourd’hui sur la demande et les besoins des utilisateurs et notamment des grandes entreprises. Cela signifie que l’immobilier ne doit pas être seulement vu comme un actif que l’on enseigne dans les cours de finance ou de gestion patrimoniale, mais également comme une ressource dans l’entreprise qu’il convient de manager avec des outils stratégiques précis. Après tout, c’est bien le second poste de dépenses et de coûts de l’entreprise : tout bon étudiant en gestion devrait en connaître les rudiments !

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